恐怕所有銷售行業(yè)的人都知道一個名詞，那就是訴求點，我們賣產品時，產品訴求點就是產品最能打動顧客或者客戶的特點。比如你賣一個機器，那么可能安全、低耗、操作簡單就是你的產品的訴求點。而對于銷售企業(yè)來說，薪酬支付也有訴求點，所以現在很多企業(yè)都在倡導“為訴求點付薪”，即為銷售員所做的促進成交的具體事情付薪，而不僅僅為結果付薪。
江蘇劉女士開了一家化妝品公司，在劉女士的店里共有銷售員8人，每個人每月底薪2000元，賣出化妝品提成10％，沒有銷量，工資扣發(fā)20％。本來劉女士覺得這樣的薪酬支付很合理，但漸漸地問題暴露出來了：企業(yè)人員流失非常嚴重，而主要問題則是薪酬差距太大。
同為銷售員，為什么在薪酬方面會出現這樣大的差距呢?是這些銷售員的能力真的存在這么大的差距嗎?通過分析走訪我發(fā)現，主要問題不在這些人的能力上(當然了，能力肯定會有區(qū)別)，而在劉女士公司的薪酬支付的訴求點上。
經過咨詢我了解到，雖然同為一家銷售公司的銷售員，但這八個人的分工卻并不相同：其中三個人主要負責準備工作和電話聯系客戶以及其他的信息收集工作，而業(yè)績高的三個人則負責產品的推薦和最后的成交工作，剩余的兩個人則主要負責后期跟進。這就直接導致推介產品的人占了做前期準備工作的人的便宜，每月工資8000多。而其他人則因為很少接觸到銷售的終端環(huán)節(jié)，而沒有提成，基本工資也被扣了400。
我們可以很明顯地看出，劉女士企業(yè)的這種付薪方式非常不合理，前期工作人員做了很多準備工作，卻沒有得到相應的價值回報，而推介人員則是坐收我們通常會為結果支付薪酬，而忽視了過程的價值，但沒有過程，哪來的結果?
漁翁之利。那么這種情況如何處理呢?在劉女士咨詢我這個問題的時候，我給出了以下幾點意見：
(1)首先，在銷售組織中就是讓合適的人做合適的事，既然推介人員擅長做產品推介、異議處理，那就讓他去做那部分工作。
(2)根據分工調整員工的工作目標，同時調整底薪，并且在付薪的時候可以給優(yōu)秀的人獎金，但不要扣業(yè)績不佳者的底薪。
(3)流程細分，比如分為成交前期、成交期、成交后期等，然后根據銷售員在不同階段做出的成果付薪。
這其中的第三點其實就涉及到了薪酬支付的訴求點問題。在具體的銷售工作中，可能由于分工不同，可能由于產品周期長，可能由于企業(yè)的各方面制度，導致僅僅為最終結果——成交埋單變得不科學、不合理也不公平，比如劉女士的公司。在這種情況下，企業(yè)就必須為訴求點付薪。那么，銷售過程中支撐付薪的訴求點都有哪些呢?
1.聯系客戶
這是銷售的初始階段，也是離成交比較遠的一個階段，但這并不表示聯系客戶就是一個可有可無的環(huán)節(jié)。事實上，這正是成交的基礎工作，做不好這一點，任憑后期成交階段的銷售人員再厲害，也只能是“巧婦難為無米之炊”。
所以，企業(yè)必須將這部分工作和做這部分工作的員工重視起來，將此作為一個付薪的訴求點。如此，才能保證銷售人員聯系到更多的潛在客戶，為后期成交做準備。
2.促進購買
促進購買這一環(huán)節(jié)非常復雜，也沒辦法定義這一環(huán)節(jié)主要包括哪幾個階段，事實上，只要是有利于最終成交的，都屬于促進購買階段。這一階段非常重要，沒有這里的量的積累，也就沒有最終的成交。所以企業(yè)必須將此作為付薪的一個訴求點，讓做這部分工作的人得到應得的回報。
3.產生利潤
在銷售中，產生利潤最能吸引人的眼球，因此有些企業(yè)便將此作為唯一的付薪支付點——只有最終成交、產生利潤的人才有績效工資。實際上，這非常不合理。企業(yè)必須以劉女士為鑒，將產生利潤的環(huán)節(jié)作為付薪訴求點之中的一個，而不是等同于整個銷售流程的全部。
4.客戶服務，后期跟進
客戶服務和后期跟進直接決定客戶的口碑和忠誠度，對二次銷售、客戶轉介紹和維護大客戶來說至關重要。要知道，開發(fā)一個新客戶的成本是維護一個老客戶成本的六倍。因此，企業(yè)必須予以重視。通常來說，客服人員接觸不到成交環(huán)節(jié)，因此要實施高底薪、低提成的薪酬模式，以保證客服人員被公平對待，從而讓他們提供更優(yōu)質的客戶服務。
銷售是一個系統(tǒng)的工作，任何一個單一環(huán)節(jié)的勝利都無法保證順利成交，而任何一個流程出現問題卻都有可能導致整體的失敗。對于整個銷售工作來說，聯系客戶、促進購買缺一不可，它們和產生利潤正是量變和質變的關系。所以，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須綜合考慮這一切，而不是僅僅將是否成交作為衡量人才價值和給予員工薪酬的唯一標準，這樣才能制定出公平合理、科學公正的薪酬制度，才能讓付出的人得到應有的回報，真正促進企業(yè)的發(fā)展。