1.你有在運用權(quán)力嗎？
根據(jù)我的經(jīng)驗，大多數(shù)上司都想要受人喜愛，一開始出發(fā)點是想要說服部屬從上司的角度來看事情。但如果過了一段時間之后，員工似乎還是不了解的話，你可能就必須更武斷而直接表達(dá)自己的看法，對于那些提供360度全方位回饋意見的人的看法，也是如此。美化修飾回饋意見，以維持短期的和諧，是頗具吸引力的做法，可是這么做無法幫助員工長期表現(xiàn)成功。除此之外，在績效評估會議上，一方面要展現(xiàn)參與和民主的作風(fēng)、讓對方主導(dǎo)討論、認(rèn)同你直屬部屬對于事實的認(rèn)知，而同時又要運用你身為上司的權(quán)力、定義你認(rèn)為的事實、控制與主導(dǎo)會議的進(jìn)行，想在這兩者之間達(dá)成平衡并不容易。經(jīng)理人可能很想要表明這些令人難以接受的訊息是別人的意見，自己只是代為傳達(dá)負(fù)面回饋意見。但比較有幫助的做法，是由經(jīng)理人明確表示這是自己提出的回饋意見，而且表現(xiàn)得更坦率和直言不諱。在你進(jìn)行績效評估之前，先看一下你擬定的評估報告，確保內(nèi)容讀起來像是上司的口吻，而非同儕甚或部屬的語氣。
2.你傳遞了正確的基調(diào)嗎？
在績效評估會議上，很容易表現(xiàn)得過度正面或過度負(fù)面。有時候，工作成效差強人意的員工，在績效評估時得到的訊息是他所有的工作都表現(xiàn)良好；有時候，杰出員工可能會以為你對他的工作表現(xiàn)感到失望。說話語調(diào)、臉部表情、非語言的溝通、情緒，在績效評估討論時都非常重要。你的直屬部屬對于回饋意見的看法是正面或負(fù)面，可能會創(chuàng)造出自我應(yīng)驗的情況（他認(rèn)為你的看法負(fù)面，就會真的變成負(fù)面行為），而且不僅取決于你的意圖，也同樣取決于他們的敏感度，所以很重要的是，你應(yīng)調(diào)整做法，以便針對不同的個人、人格和觀點，發(fā)揮最佳的效果。針對挑戰(zhàn)性特別高的績效評估會議，你應(yīng)事前先與高階主管教練或同事進(jìn)行「角色扮演」，演練一下討論過程，以確保你傳遞的是正確的基調(diào)，而且做好準(zhǔn)備，足以回應(yīng)受評估員工提出的任何挑戰(zhàn)或抗拒。也會有助益的做法是，當(dāng)你聚焦在員工個人的績效時，同時也要考慮到讓他工作變得更容易或更困難的情境因素?？剂壳榫骋蛩刂笏峁┑脑u估報告，可以讓員工覺得是平衡、公平、有用的，而且能夠激勵人心。
3.后續(xù)行動是什么？
績效評估會議之后的后續(xù)行動當(dāng)中，最重要的就是員工個人跟你達(dá)成共識的目標(biāo)。目標(biāo)若要能激勵人心又有成效，就必須具有挑戰(zhàn)性，但也切合實際。目標(biāo)應(yīng)該要包括績效和學(xué)習(xí)兩方面渴望達(dá)成的目標(biāo)，兼顧員工目前角色的過往結(jié)果，與未來角色的準(zhǔn)備，在這兩者之間達(dá)成平衡。績效評估會議結(jié)束后的后續(xù)行動，應(yīng)該要包括你的直接部屬要做的事情，以便進(jìn)一步強化他們的績效和學(xué)習(xí)，也要包括你要進(jìn)行的事情，以便支持和指導(dǎo)員工邁向他們的目標(biāo)。在績效評估會議之后，你應(yīng)要求直接部屬寄給你一封電郵，總結(jié)接下來要進(jìn)行的事項，并且安排未來幾個月要召開評估進(jìn)展的會議。另外一個很有用的做法是，在績效評估會議結(jié)束之后，詢問你的直接部屬，有哪些做法可以讓回饋意見和績效討論對他們更有幫助。
妥善準(zhǔn)備并進(jìn)行有效的績效評估，是一項需要謹(jǐn)慎處理、兼顧不同需求的復(fù)雜行動。沒有人每一次都正確執(zhí)行每一項細(xì)節(jié)，每個人偶爾都會犯下某些差錯。理想上，努力取得平衡，以開放、專注的態(tài)度來進(jìn)行，并且在績效評估之前和之后尋求回饋意見，經(jīng)理人便能夠提供有效的績效評估，改善個人、團(tuán)隊和組織的績效。最優(yōu)秀的經(jīng)理人總是努力改善提供績效評估和回饋意見的做法，而且也很愿意接受別人的回饋意見，好改進(jìn)他們自己進(jìn)行績效評估的成效。