如何才能保住并進(jìn)一步發(fā)展為公司貢獻(xiàn)大部分利潤的“利潤島”，即公司20％～30％的頂尖業(yè)務(wù)?答案是客戶運營伙伴關(guān)系。這一威力無比的利潤杠桿可為你實現(xiàn)這一目標(biāo)。
客戶運營伙伴關(guān)系意指客戶與供應(yīng)商之間的安排機制，它涉及密切關(guān)聯(lián)的延伸供應(yīng)鏈，它可產(chǎn)生巨大惠益，其中包括：(1)20％～35％的市場份額增長，這即便在公司滲透度最高、最具贏利性的客戶中亦是如此；(2)戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變——搖身一變?yōu)榉?wù)高度差異化的供應(yīng)商，即使此前是受制于長期價格戰(zhàn)的商品供應(yīng)商亦不例外；(3)與價值主導(dǎo)型客戶高級執(zhí)行官——而非價格主導(dǎo)型采購經(jīng)理——之間建立直銷關(guān)系；(4)以不斷變化的成本，建立起高度可防御的競爭地位。
大多數(shù)一流公司目前正在削減供應(yīng)商的數(shù)量，降幅可達(dá)40％～60％。最理想的客戶目前正在尋求與更少、更具能力的供應(yīng)商建立更加密切的運營伙伴關(guān)系。價格不再是首要決定因素。這為開發(fā)、提供打破常規(guī)的安排機制的經(jīng)理人們提供了千載難逢的機遇。
反過來，未能與最佳客戶創(chuàng)建客戶運營伙伴關(guān)系的經(jīng)理人有可能會將這些客戶以及公司主要贏利業(yè)務(wù)“拱手讓予”搶先一步采取行動的競爭對手。
雖說客戶運營伙伴關(guān)系與普通的客戶關(guān)系之間存在較大差異，不過大部分公司經(jīng)理人有能力與最重要的客戶一同開發(fā)這些機制。然而，至關(guān)重要的是，需要理解哪些是必須推出的管理措施。
一個醫(yī)院—公司聯(lián)營的商業(yè)案例
我們來看一下某家大型國有醫(yī)院藥品公司是如何開發(fā)首批供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)的。該客戶運營伙伴關(guān)系令公司對滲透度最高、最具贏利性客戶的銷售額提升了35％以上。
起初，公司的經(jīng)營狀況日益滑坡，舉步維艱。公司生產(chǎn)、銷售多種藥品，但主打品種差異化水平相對較低，公司一直是價格戰(zhàn)的受害者。舉個例子，如果1公升典型靜脈(IV)溶液的價格為1美元左右，那么，一份5年期合約能否簽署就取決于報價是0.97美元還是1.03美元。
公司的銷售人員拜訪醫(yī)院藥劑師與采購人員，后者側(cè)重于使價格最低。他們鮮與醫(yī)院高層執(zhí)行官交往。
醫(yī)院的訂購模式波動性極大，進(jìn)而引發(fā)了庫存、服務(wù)、生產(chǎn)等問題。造成這一波動的原因有三：第一，患者護(hù)理區(qū)的護(hù)士從醫(yī)院倉庫訂購的次數(shù)不多，量也不大；第二，盡管醫(yī)院批準(zhǔn)了半周訂購與交貨安排，但他們幾乎每天都下訂單，并希望第二天就能交貨；第三，公司銷售團(tuán)隊在季末加大銷售力度十分常見。
公司運營經(jīng)理一直小心翼翼地控制運營成本，并盡可能簡化人員。不過，公司仍心有余而力不足，難以有效應(yīng)對這一低效現(xiàn)狀。
記得公司總裁曾跟我說過這樣一句話：“我們非常擅長埋頭苦干，從來不肯動腦認(rèn)真思考。”
一家大型醫(yī)院曾請這位執(zhí)行官考慮當(dāng)醫(yī)院的主要供應(yīng)商，從多種來源備貨，然后通過一個倉庫向醫(yī)院供貨，并開具合并發(fā)票?？偛媒M建了一個小組，讓他們分析這項請求。小組決定，跟蹤供應(yīng)鏈下游——從分銷中心到醫(yī)院提貨通道，再到幾家大醫(yī)院的患者實際消費點。
當(dāng)系統(tǒng)性渠道地圖繪制完畢，展現(xiàn)在小組眼前的是一個極不連貫、冗長低效的供給渠道。在第一區(qū)間，在分銷中心內(nèi)，公司接收醫(yī)院訂單，揀貨，包裝，運至醫(yī)院，開具發(fā)票。在第二區(qū)間，供給品抵達(dá)醫(yī)院后，小組發(fā)現(xiàn)了這一場景：醫(yī)院核發(fā)訂單，接收供給品，打開包裝，將供給品搬至倉庫，按發(fā)票支付貨款。在第三區(qū)間，醫(yī)院患者護(hù)理區(qū)從倉庫訂貨，取走供給品。
小組對幾家大醫(yī)院開展了深度研究，繪制產(chǎn)品流，測算醫(yī)院運營情況。他們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院管理資源的成本過高，不過，他們亦吃驚地發(fā)現(xiàn)，護(hù)理等領(lǐng)域中包含大量隱性成本。小組對這些發(fā)現(xiàn)進(jìn)行核對時，計量出的實際成本令醫(yī)院工作人員目瞪口呆。
小組還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品到達(dá)患者床邊時，總成本約為5美元，而在醫(yī)院提貨通道處，銷售成本僅為1美元。在這4美元的增額中，醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本約占到了一半，另外一部則歸因于其他因素。
由此產(chǎn)生了一個令人吃驚的新發(fā)現(xiàn)：超過80％的業(yè)務(wù)超出了公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的定義范疇。
多年來，公司只是假定客戶在取貨通道收到產(chǎn)品時，公司的任務(wù)就算完成，這一假設(shè)看似是再明顯不過的道理，沒有人深加思索。然而，新的通信與計算機技術(shù)為公司提供了全新的能力——大力拓展邊界，進(jìn)入客戶運營系統(tǒng)，實現(xiàn)互惠互利。然而此前，一直無人發(fā)現(xiàn)這一可能性。
無庫存系統(tǒng)
小組發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院一公司聯(lián)營存在著巨大的潛力：(1)消除冗余步驟和庫存；(2)改變分揀、資源管理和信息處理系統(tǒng)。在幾家醫(yī)院進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析后，小組確認(rèn)，2美元的醫(yī)院內(nèi)部材料成本中，1／3～1／2是可以消除的，即使公司大幅提升對醫(yī)院服務(wù)水平時亦可確保這一點。
與目標(biāo)醫(yī)院進(jìn)行討論后，小組開發(fā)了初步運營伙伴關(guān)系模型，他們將之稱為“無庫存系統(tǒng)”。這是最早也是應(yīng)用最廣泛的供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)之一。
首先，小組分析各患者護(hù)理區(qū)的產(chǎn)品使用模式，并詳細(xì)說明庫存要求。接下來，他們著手執(zhí)行這一流程：派至現(xiàn)場的公司員工每天或每隔幾天負(fù)責(zé)記錄各患者護(hù)理區(qū)的存貨，員工將這一信息傳至公司分銷中心，生成補貨訂單，打包裝進(jìn)患者護(hù)理區(qū)的專用集裝箱；其次，貨物被直接運至患者護(hù)理區(qū)，公司員工將貨物取走；最后，公司向醫(yī)院開具發(fā)票。
無庫存系統(tǒng)對公司產(chǎn)生了巨大影響：它將創(chuàng)值領(lǐng)域擴(kuò)展至整個延伸的供應(yīng)鏈，并令公司能夠?qū)N售焦點從0.97～1.03美元的價格談判，轉(zhuǎn)移至更大規(guī)模的共同價值創(chuàng)造。它可令公司憑借服務(wù)高度差異化的優(yōu)勢，建立起新的競爭地位。公司的業(yè)務(wù)由此更具賣點。
無庫存系統(tǒng)為公司帶來了巨大的戰(zhàn)略惠益，具體體現(xiàn)在4個領(lǐng)域：
- 成本削減。無庫存系統(tǒng)令客戶及公司自身實現(xiàn)了巨大的成本削減。醫(yī)院免除了供應(yīng)鏈中的幾個環(huán)節(jié)，并大幅減少了庫存?？臻g得以釋放，醫(yī)院工作人員可被重新分配到患者護(hù)理領(lǐng)域。公司獲得了巨大的、意想不到的運營惠益，因為無庫存系統(tǒng)緩解了醫(yī)院無規(guī)律的訂單模式。此外，目前無庫存系統(tǒng)業(yè)務(wù)小組領(lǐng)取薪酬，負(fù)責(zé)處理此前一直由公司客戶服務(wù)部處理的訂單。
- 銷售額增長。公司銷售額大幅增長，甚至對高滲透客戶亦是如此。這一增長直接歸因于：(1)患者護(hù)理區(qū)護(hù)士長與公司患者護(hù)理區(qū)協(xié)調(diào)員之間的運營關(guān)系，后者為倉庫領(lǐng)班，而非銷售人員；(2)近乎完美的服務(wù)水準(zhǔn)可令銷售人員專注于新品推銷，而不用為解決供給問題費神。
- 與高層經(jīng)理人的關(guān)系。總裁可與大醫(yī)院首席執(zhí)行官建立密切的工作關(guān)系，這是因為無庫存系統(tǒng)涉及巨額成本節(jié)約與重大變革，可產(chǎn)生幾項重要的新的聯(lián)合業(yè)務(wù)倡議。
- 競爭優(yōu)勢。公司發(fā)展了優(yōu)于競爭對手的即期戰(zhàn)略優(yōu)勢，令其能夠保住并進(jìn)一步發(fā)展最大、最具贏利性的客戶。無庫存系統(tǒng)運營伙伴關(guān)系基于四大基本元素：(1)為客戶保密；(2)具有執(zhí)行能力；(3)公司的承諾與資源；(4)聯(lián)合終端業(yè)務(wù)理解與運營關(guān)系。公司一旦確立了這一新的經(jīng)營方式，競爭對手將很難輕易照搬。
客戶運營伙伴關(guān)系的建立流程
公司和醫(yī)院必須在以下5個領(lǐng)域作出重大改變：
客戶遴選。公司管理層早早就意識到，遴選客戶是成功的關(guān)鍵。他們不得不認(rèn)真選擇合作伙伴，因為這些關(guān)系非常密集。高級經(jīng)理人認(rèn)真篩選并根據(jù)潛在惠益、運營適配度、關(guān)系Vs.交易買家行為、改變的意愿與能力等對客戶進(jìn)行優(yōu)先排序。
客戶協(xié)調(diào)。在舊有模式中，銷售人員是公司與客戶之間主要的聯(lián)絡(luò)渠道，銷售計劃為機密文件，運營工作人員在很大程度上被排除在外。而在新的關(guān)系中，總裁構(gòu)建了一組多功能客戶團(tuán)隊，規(guī)劃、發(fā)展與重要目標(biāo)客戶之間的伙伴關(guān)系。這一客戶計劃一旦確定下來，他就會邀請客戶派遣經(jīng)理人參與?？蛻粲媱澇闪斯餐苿踊锇殛P(guān)系向前發(fā)展的流程，而非對抗性流程。
推銷無庫存系統(tǒng)。向醫(yī)院首席執(zhí)行官推銷運營伙伴關(guān)系的過程有別于普通的產(chǎn)品推銷過程。此類伙伴關(guān)系的建立離不開新型客戶一供應(yīng)商關(guān)系的確立，因此，首席執(zhí)行官之間有必要建立密切聯(lián)系。公司的首個推銷對象是由一位極具創(chuàng)新能力的首席執(zhí)行官運營的一家小醫(yī)院，之后，公司向其他醫(yī)院展示這一樣板。當(dāng)時，總裁組建了一個醫(yī)院首席執(zhí)行官焦點小組，就如何推銷無庫存系統(tǒng)懇請他們提建議。
運營。幾個領(lǐng)域需開展運營變革。第一，運營經(jīng)理必須參與開發(fā)新的運營流程，估測收益；他們必須比醫(yī)院工作人員還要了解醫(yī)院的內(nèi)部運營。第二，運營工作人員必須學(xué)習(xí)在客戶經(jīng)營場所內(nèi)管理敏感、零散的現(xiàn)場運營。第三，他們必須重組供應(yīng)鏈，在不產(chǎn)生額外成本的前提下，提供近乎完美的服務(wù)，這要求無庫存系統(tǒng)庫存應(yīng)予以保護(hù)，不向公司其他部門提供，即使大型戰(zhàn)略型客戶亦不例外。第四，運營工作必須更加靈活，以適應(yīng)不斷變化的客戶一伙伴關(guān)系組合，并且運營經(jīng)理必須掌握二元分銷系統(tǒng)的復(fù)雜性。第五，運營團(tuán)隊必須學(xué)習(xí)參與多功能客戶計劃流程。
管理。無庫存管理代表著一種新的經(jīng)營方式，因此，公司管理層必須發(fā)揮帶頭作用，與重要客戶發(fā)展新的、更加開放的關(guān)系。運營伙伴關(guān)系增加了管理風(fēng)險，因為這一關(guān)系更為復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)格，并且一旦失敗，公司將失去這個大客戶。需采取重要的管理控制和銷售刺激變動，這是因為，無庫存系統(tǒng)免除了季末銷售驅(qū)動，隨著庫存下降，這可導(dǎo)致短期銷量大幅減少，另外，需提供新的刺激舉措，以鼓勵運營部門參與新型銷售關(guān)系的創(chuàng)建。
這家藥品公司的案例為我們展示了，客戶運營伙伴關(guān)系如何能大幅提升公司在最理想客戶中的市場份額，改善公司的戰(zhàn)略定位乃至資本生產(chǎn)力。不過，在針對具體客戶進(jìn)行伙伴關(guān)系配對時，必須小心謹(jǐn)慎。
隨著最佳客戶積極削減供應(yīng)商數(shù)量，很多一流公司紛紛發(fā)現(xiàn)，客戶運營伙伴關(guān)系對于保持、提升最佳客戶的利潤率而言至關(guān)重要。先動存在著重要優(yōu)勢：公司一旦通過運營伙伴關(guān)系保住了重要客戶，競爭對手將很難入侵，利潤率亦很難下滑。
在客戶運營伙伴關(guān)系領(lǐng)域失利的公司，其主要原因就在于，他們忽略了基本的管理流程變革。
要想取得成功，經(jīng)理人必須認(rèn)真對客戶群分類，認(rèn)識到僅可與少數(shù)客戶發(fā)展這種高密度、高贏利關(guān)系，系統(tǒng)性審查目標(biāo)客戶的條件，明確接受多層客戶關(guān)系系統(tǒng)。公司高層經(jīng)理人必須了解和創(chuàng)造在公司銷售、運營和管理流程中必須發(fā)生的平行變革。