若要成為成果導(dǎo)向的公司，所需的不只是改變營銷和銷售的做法而已。
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊會需要把重心擺在把提供產(chǎn)品當(dāng)成是一種服務(wù)，以便進(jìn)行即時的服務(wù)水準(zhǔn)監(jiān)控。如此一來，產(chǎn)品在實地使用時的表現(xiàn)如何，工程師和產(chǎn)品設(shè)計人員就不需要只做些有根據(jù)的推測，因為他們能夠搜集到實際使用情況的數(shù)據(jù)資料。舉例來說，柴油引擎的領(lǐng)導(dǎo)品牌康明斯（Cummins）一直都在搜集其產(chǎn)品的即時性能數(shù)據(jù)，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)來想出讓引擎運作更有效率的方法。引擎運作時間提高、維修成本降低，顧客因而受惠。這種改變還有另一個優(yōu)點，就是可以解決工業(yè)制造商常常面對的一個挑戰(zhàn)：顧客對產(chǎn)品使用情況的意見回饋，常常就只停留在銷售團(tuán)隊和其他第一線面對顧客的人員，并沒有進(jìn)一步傳達(dá)到其他部門。產(chǎn)品性能資料，能協(xié)助讓未來的產(chǎn)品變得更好。但同樣重要的是，它也壓縮了新產(chǎn)品開發(fā)周期。工業(yè)制造商不久后可能就會像科技公司那樣激烈競爭，爭取領(lǐng)先競爭對手下一代的新產(chǎn)品。
定價機制是另一個需要調(diào)整的功能。雖說今日的制造業(yè)者多半采用成本加成或市場化的定價模型，但成果導(dǎo)向的組織必須要改成根據(jù)每次的成果或使用來定價。如果制造商想從他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的成果中，取得更高比例的營收，這點就相當(dāng)重要。但對許多工業(yè)公司來說，培養(yǎng)更先進(jìn)的定價能力向來不是公司的優(yōu)先要務(wù)。
售后服務(wù)支援和顧客服務(wù)愈來愈強調(diào)預(yù)防性的介入措施，因此也會受到影響，需要改變。例如，許多設(shè)備制造商正在把服務(wù)排程和零件替換予以自動化。為創(chuàng)造成果，客服團(tuán)隊必須和商業(yè)部門緊密整合，如此才能預(yù)測顧客的需求，并主動提供解決方案（例如：貨件投遞有誤，會自動規(guī)劃路線重新配送）。目前這些功能往往獨立于上游營銷（upstream marketing）和銷售部門之外。許多想要轉(zhuǎn)型為成果導(dǎo)向的公司，必須改變這一點。
最后，銷售營運部門可能變得規(guī)模更大、更重要。成果導(dǎo)向的公司里，掌握商業(yè)情報是很重要的能力。無論身在何處，這類組織都需要從多方搜集并分析即時顧客資料，以便找出需要改善之處并提出建議。這類工作，按理應(yīng)由銷售營運部門來執(zhí)行，在它支援銷售團(tuán)隊的傳統(tǒng)任務(wù)之外，再增加這類工作。
轉(zhuǎn)型為成果導(dǎo)向的組織，可能是你公司所做最重要的策略決定之一。由于技術(shù)進(jìn)步、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，這種轉(zhuǎn)型變得愈來愈可行。公司若沒有成果導(dǎo)向的心態(tài)和營運模式，就可能會落在對手之后。但這涉及到整體組織和文化的根本改變。公司是否能接受這項重大轉(zhuǎn)型任務(wù)，并堅持執(zhí)行到底，很可能是決定公司未來會成功、或只是茍延殘喘的重要因素。