寶潔公司、愛來公司(Eli Lilly)和摩托羅拉等許多領(lǐng)先公司的管理者對工作團隊越來越感興趣，這些公司通過運用團隊而積聚了大量專業(yè)知識。約翰 R. 凱特資貝克(John R. Katzenback)和道格拉斯 K. 史密斯(Douglas K. Smith)給工作團隊下了這樣一個定義：“具有互補技能的為數(shù)不多的人，他們致力于多個共同目的、績效目標(biāo)以及使彼此能互相依靠的方法?！卑压ぷ鲌F隊用做一種組織形式帶來了許多好處，包括改進決策、提高績效、提升質(zhì)量和增強柔性。柔性的增強是由于組織創(chuàng)造了使工作團隊可以被建立和解散的寬松的環(huán)境。應(yīng)用團隊還可以帶來勞動力成本的降低，較低的雇員流動成本，更高的服務(wù)效率，推動變革而不必擔(dān)心個人威脅以及產(chǎn)品開發(fā)周期的縮短。在商業(yè)中所涉及到的對工作團隊長期績效的經(jīng)驗性分析已顯示出它們的有效性的多種證據(jù)。
工作團隊的應(yīng)用盡管有以上這些優(yōu)點，但有時也受機能失調(diào)造成的群體思維現(xiàn)象和生產(chǎn)限制規(guī)范的影響。而且，如愛瑞克·桑德斯若姆(Eric Sundstrom)、肯尼斯 P. 德繆斯(Kenneth P. DeMeuse)和戴維得·福翠爾(David Futrell)所指出的，關(guān)于工作團隊的文獻已提供了有關(guān)其有效性的混合性證據(jù)，并辨認了許多可能影響工作團隊效果的因素。這些因素包括開發(fā)側(cè)面、團隊的界限問題及組織的背景。也有證據(jù)表明了采用團隊工作所帶來的困難，例如，在李維斯特勞斯公司(Levi Strauss)，采用工作團隊降低了效率和士氣。
雖然工作團隊的效果是一個復(fù)雜的問題，但有效的工作團隊有許多共同的特點。這些特點主要有：規(guī)模相對較??；具有為共同目標(biāo)而奉獻的精神；對共同的績效標(biāo)準(zhǔn)的承諾；有共擔(dān)責(zé)任的意愿；團隊中有公平和有效的工作及角色分配程序和互補性的技能。有效的工作團隊還需要有報酬手段來激勵團隊，如獲得股份或團隊獎金。
團隊除具有上述復(fù)雜性和潛在的不利因素外，它們的潛在貢獻之一是能帶來巨大的收益。例如，在設(shè)計和生產(chǎn)時，我們發(fā)現(xiàn)利用跨職能工作團隊的同時工作能夠縮短從最初的產(chǎn)品設(shè)計到形成最終產(chǎn)品所需的時間。這類團隊，除了起調(diào)節(jié)差異的項目經(jīng)理外，一般也包括產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)的工程人員，他們在同一領(lǐng)域完美地結(jié)合在一起。這種團隊的另一好處是使成員跨越了技術(shù)專長而拓寬了經(jīng)驗?！?/p>
鋼柜公司(Steelcase)的經(jīng)驗給我們提供了一個能夠證明應(yīng)用工作團隊具有很大自主性的例子，該公司將工作團隊引入其新康泰克斯(Context)工廠中。這個工廠將它的小時工組成大約47個工作團隊，其中有幾個本質(zhì)上是跨職能型的。這些團隊除了進行正常的生產(chǎn)活動以外，還做一些本來屬于管理者負責(zé)的事情，例如，制定生產(chǎn)時間表、假期時間表、訂購物料以及購買新的機器設(shè)備等。而績效評估和薪酬審核仍是管理者的責(zé)任。