在已成立公司內部，創(chuàng)業(yè)有很多種表現(xiàn)方式。例如，創(chuàng)業(yè)能從上層、下層、獨立單元中被發(fā)掘。因此，高管為公司制定一個大膽的戰(zhàn)略方向。比如塔吉特公司決定，從折扣零售商，涉足時裝設計領域；迪士尼決定，購買皮克斯公司并開發(fā)迪士尼動畫工作室，以創(chuàng)新數(shù)字媒體市場。此外，創(chuàng)業(yè)能從上述舉措中產生。員工能從根本上改善產品經銷點的創(chuàng)意，通過給消費者增加附加服務方式賺錢，或者對產品線進行延伸。創(chuàng)業(yè)來源于有明確創(chuàng)新目標的獨立部門或單元，在這方面寶潔公司的新事業(yè)部就是一個例證。
進一步說，從斯科爾哈默(1982)的早期作品中，我們能夠發(fā)現(xiàn)在已建立的公司內部培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)的七個主要方法(見表1)。
第一個方法是研發(fā)。許多公司給研發(fā)部門配備一些技術上合格的員工，以改善現(xiàn)有產品和開發(fā)新產品。它通常并不稱為研發(fā)，而是集中于技術進步和克服技術障礙。這項工作是基礎研究，并且任何項目都是在既定時間里進行著。這些項目通常與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略方向相一致。一部分人表現(xiàn)出新穎大膽的理念，然而其他人則是復制其他公司的成果。從本質上看，生產新產品變成了部門的工作，也讓公司的其他人容易逃避創(chuàng)新的責任。
表1：在已建立的公司內部培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)的七個主要方法
第二個方法是特設事業(yè)團隊。高管保證機會，或從迫在眉睫的競爭者威脅中發(fā)現(xiàn)機會。他們把員工組織在一個團隊里，讓他們負責即將到來的創(chuàng)新項目，給他們獨立自主性，這些超出了公司的日常范圍。團隊成員通常來自不同部門，也有一些來自外界。事業(yè)團隊有更多的自由和靈活性，不需要使用這些主導公司的標準系統(tǒng)和程序。他們能獲得充足的財政資源，但要求在規(guī)定的時間表內完成項目。一個典型例子，如蘋果公司最初設立的麥金塔電腦事業(yè)團隊。它試圖迅速改變人們看待計算機的方式，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯將他的團隊安置在遠離公司總部的地方，并給他們明確的使命和緊迫的期限。麥金塔團隊甚至升起了海盜旗(有骷髏頭)，以彰顯他們特立獨行的方式。這種團隊更加善于完成特殊的使命，而不是生產持續(xù)創(chuàng)業(yè)。
許多公司成立創(chuàng)業(yè)團隊的理念得到了進一步發(fā)展，并創(chuàng)建新事業(yè)部。在這里，常設單位設立在突破創(chuàng)新和創(chuàng)造全新市場的地方。從某種意義上說，這個部門或團隊是一個能夠形成和實現(xiàn)大膽而新穎創(chuàng)業(yè)理念的孵化器。將這個部門從公司中剝離的原則，是摒除公司正常運營所依賴的傳統(tǒng)假設，包括顧客、產品、分銷、成本、技術和競爭者。然而，不同類型創(chuàng)新活動將突出地反映公司的核心能力，重點關注的是能夠引領公司走向新戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新活動。新市場機遇必須具備巨大市場潛能。這些部門的最大挑戰(zhàn)是開發(fā)新產品和新服務，一旦將其推出便會得到主流運營單位的支持。就是說，很難讓運營部門去采納或在它們沒有參與的創(chuàng)新活動中取得所有權。
內部創(chuàng)業(yè)關注的重點是從佼佼者和主干人員中派生出創(chuàng)業(yè)。在這里，人們認識到，創(chuàng)業(yè)可以源自組織內的任何個體、任何層級或任何部門。員工試圖通過識別機會、開發(fā)創(chuàng)新理念向高管推銷。他們變成“佼佼者”，并尋求高水平的“贊助商”。他們籌借資源，通常依靠信息網(wǎng)絡、利益互換、私下做工作以求長足發(fā)展，或者至少優(yōu)先批準和支持這些理念。實際上，這些理念曾多次被管理層拒絕，但是佼佼者堅持保持創(chuàng)意的活力并修改成為管理層所接受的方式。
一些公司喜歡通過收購實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型增長，或者是購買其他公司。一個經典的例子是信達思公司(Cintas Corporation)，這是一個高度創(chuàng)新的工作制服供應商。它通過一次果斷的并購成為了該行業(yè)的統(tǒng)治者。這里的關鍵是戰(zhàn)略契合，使并購與公司核心競爭力相關，或使并購的技能、技術和客戶配合公司的戰(zhàn)略方向。信達思本質上是一個創(chuàng)業(yè)型公司，它面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將其價值和文化灌輸?shù)矫恳淮涡虏①徶小?/p>
相比并購其他公司，越來越多的公司開始購買其他公司的知識產權和股權。實際上，它們的行為是外包創(chuàng)新。對某些公司來說，由于公司實力關系到重大基礎建設和個體支出，所以這是一個容易實現(xiàn)的路徑。而對其他公司來說，更關系到時間和速度。從技術變革的快速步伐，在眾多領域內平行和互補的技術優(yōu)勢，以及同時在整個項目的陣列中取得實質性進展遇到的難題，我們發(fā)現(xiàn)公司還依賴于其他方面。它們要么購買發(fā)明專利，要么立即雇用他人來開發(fā)并保留所有權。
最后，任何一種混合形式都是可行的。實際上，組織都在試圖帶動創(chuàng)業(yè)的績效。在前面我們所描述過的六種方法中，我們會發(fā)現(xiàn)，公司之間有很大的差異。一個混合方式的例子是公司嘗試設立新的創(chuàng)業(yè)部，但它不是公司級別的創(chuàng)業(yè)部門，而是依附在公司內部其他主要單位的新創(chuàng)業(yè)部。此外，人們會在主干人員中發(fā)現(xiàn)佼佼者，這些主干人員獲得授權，將新產品開發(fā)的工作外包出去，以便順利完成項目。
公司創(chuàng)業(yè)活動的多種方式可能會產生不同的結果。雖然沒有經驗證據(jù)，但我們可以提出一些一般性命題。例如，傳統(tǒng)研發(fā)方式通常會有一個強烈的技術拉動取向，表明至少在現(xiàn)階段市場對產品需求剛性不足的情況下，項目得以展開是技術優(yōu)勢的結果。許多研發(fā)部門擅長創(chuàng)新活動，而不是創(chuàng)業(yè)活動，這意味著它們往往是“商業(yè)挑戰(zhàn)”式的生產發(fā)明。在這些方式中，創(chuàng)新程度也是不同的。從新創(chuàng)業(yè)部和傳統(tǒng)研發(fā)部門中，我們更容易發(fā)現(xiàn)大膽的突破，而主干人員生產的是一種漸進式創(chuàng)新，是居于特設事業(yè)團隊和外包之間的一種情形。創(chuàng)新速度，是一個特別有趣的問題。從許多研發(fā)部門和新事業(yè)部的績效記錄町以看到，它們并沒有及時地完成項目，只是做了準備。另外，特設事業(yè)團隊、外包，以及主干人員中的佼佼者可能更快地取得成果。但這僅僅只是猜測，說明高管層有一套在既定方式下實現(xiàn)目標和預期績效的方法。我們沒有理由認為，所列出的方法不能在既定公司內部運作，并為每個方法設立不同的任務和績效標準。