有人曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓三組人分別從同一個(gè)地點(diǎn)出發(fā)，沿著同一條路去一個(gè)小村莊。第一組人出發(fā)前，實(shí)驗(yàn)者除了告訴他們“跟著向?qū)ё摺蓖鉀](méi)有告訴他們其他信息，他們不知道要去哪里，也不知道路程有多遠(yuǎn)。結(jié)果剛走了一會(huì)兒，就有人叫苦不迭，隨著時(shí)間的推移、路程的增加，他們開(kāi)始抱怨、憤怒，甚至坐在地上賴(lài)著不走。在這個(gè)過(guò)程中，盡管向?qū)Ф啻未叽?、要求、命令，但都無(wú)濟(jì)于事，最終這組人并沒(méi)有到達(dá)終點(diǎn)。
第二組人和第一組人略微有些不同，他們出發(fā)前，被告知了村莊的名字和總路程。剛開(kāi)始的時(shí)候，這組人還信心勃勃， “嗯!這么點(diǎn)路程完全沒(méi)問(wèn)題!”但走到一半的時(shí)候，組里有人心急了，因?yàn)槁飞蠜](méi)有任何顯示距離的標(biāo)記，所以沒(méi)有人知道到底還有多遠(yuǎn)沒(méi)走。走到四分之三的時(shí)候，人群中唉聲嘆氣。但當(dāng)向?qū)Ц嬖V他們還有四分之一時(shí)，他們又重新振作起來(lái)。最終，這些人到達(dá)了終點(diǎn)，但卻都疲憊不堪，但實(shí)際上，這些路程對(duì)于平時(shí)的他們來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)不至于如此。
而第三組人不僅知道目的地和里程，更知道這條路上每隔一公里便有一個(gè)標(biāo)記。于是，這些人走著盼著，完全不需要向?qū)Ъs束。每找到一處標(biāo)記，大家便相互鼓勁、慶祝：“我們走完十分之一了?！薄疤炝耍呀?jīng)一半了。”“馬上就要結(jié)束了，我們太棒了?！薄瓦@樣，大家越走越起勁，最后不但到達(dá)了目的地，還收獲了一段快樂(lè)的旅程。
這就是目標(biāo)的力量!
咨詢(xún)和服務(wù)了上百家企業(yè)之后，我漸漸發(fā)現(xiàn)其實(shí)這也是現(xiàn)代企業(yè)常常呈現(xiàn)出來(lái)的三種狀態(tài)：
第一種企業(yè)，目標(biāo)在向?qū)?老板或者高層領(lǐng)導(dǎo))心里，員工不知道企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，他們被動(dòng)地做著老板和領(lǐng)導(dǎo)要求的事情，整天處于一種混沌、茫然的狀態(tài)中，最終人心疲憊、民怨沸騰。這樣的企業(yè)，必然沒(méi)有什么凝聚力和向心力，想要發(fā)展何其艱難；
第二種企業(yè)，員工知道方向和大目標(biāo)，但老板和管理者卻沒(méi)有把這種目標(biāo)細(xì)化。漸漸地，大目標(biāo)也就失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用，他們開(kāi)始“看不到希望”。但好在向?qū)軌蚣皶r(shí)重申目標(biāo)，所以他們磕磕絆絆地達(dá)成了企業(yè)目標(biāo)；
第三種企業(yè)，員工既知道大目標(biāo)，也知道小目標(biāo)，所以他們會(huì)有目的、有計(jì)劃地朝著目標(biāo)前進(jìn)，根本不需要向?qū)У募s束和管理。最終，他們不但實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)，而且整個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍和諧、向上，充滿(mǎn)正能量與凝聚力。
目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。它是管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中最早提出來(lái)的。2002年，美國(guó)前總統(tǒng)布什在為德魯克頒發(fā)總統(tǒng)自由勛章時(shí)，曾指出“目標(biāo)管理”正是德魯克對(duì)管理學(xué)的三大貢獻(xiàn)之一，也是他獲此殊榮的重要原因之一。而這也從側(cè)面證明了目標(biāo)管理的重要性。
江蘇劉先生最近幾年生意做得非常不錯(cuò)，當(dāng)所有人都為如何管理銷(xiāo)售員和企業(yè)而頭痛不已時(shí)，劉先生卻能游刃有余地周旋在自己的幾個(gè)企業(yè)之間。但事實(shí)上，劉先生幾年前也是每天都忙得焦頭爛額。在和他探討管理經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，他告訴我：
“管理說(shuō)難也難，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。開(kāi)始的時(shí)候，我事無(wú)巨細(xì)都想管、都想過(guò)問(wèn)。漸漸地，我發(fā)現(xiàn)，這不僅浪費(fèi)了我的時(shí)間，并且效果也不怎么好。同時(shí)管理幾個(gè)企業(yè)，必須得有點(diǎn)簡(jiǎn)便方法才行。接觸到目標(biāo)管理之后，我發(fā)現(xiàn)我只要制定出一個(gè)科學(xué)、合理的目標(biāo)，然后細(xì)化到部門(mén)，部門(mén)再細(xì)化到員工個(gè)人，一切就都解決了。這樣做了以后，以前存在的那些亂七八糟、你不管不行的事情反而沒(méi)有了?！?/p>
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，確定目標(biāo)是一切管理的開(kāi)始，也是一切管理的基礎(chǔ)。有了它，管理工作指向?qū)?huì)更明確，企業(yè)行為和員工行為也就有了強(qiáng)化和促進(jìn)，這也就避免了管理工作走向空泛化、形式化。此外，一旦目標(biāo)明確、科學(xué)合理，那么所有人都會(huì)圍繞著這個(gè)目標(biāo)而努力，并且能夠時(shí)時(shí)用這個(gè)目標(biāo)衡量、修正自己的工作。當(dāng)所有人都為了共同的目標(biāo)而努力工作的時(shí)候，企業(yè)必然多了凝聚力、向心力。
那么，企業(yè)如何才能成功推行目標(biāo)管理呢?一是組織領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，將其看成有效的管理工具；二是組織要有科學(xué)、規(guī)范的管理體系，目標(biāo)體系要科學(xué)，方法、流程和管理工具要有效；三是要有強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，因?yàn)槟繕?biāo)管理對(duì)員工有目標(biāo)的約束作用和督促作用，增加人們工作的壓力，會(huì)有阻力；最后一點(diǎn)，目標(biāo)管理是一種管理工具，只有將目標(biāo)管理與績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，才能起到真正的作用。
有目標(biāo)，員工自己會(huì)想千計(jì)萬(wàn)計(jì)。沒(méi)目標(biāo)，員工天天感嘆千難萬(wàn)難。人管人，則事亂如麻、管理效率低下；目標(biāo)管人，則條理清晰，一通百通。所以，我的觀(guān)點(diǎn)是，如果你的員工士氣低下、效率不佳，如果你的管理捉襟見(jiàn)肘、疲于應(yīng)付，那么不妨檢查一下你的目標(biāo)，試著用你的目標(biāo)去管理。 “千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)”，當(dāng)你的企業(yè)達(dá)到這樣一種狀態(tài)時(shí)，管理必然有章可循。
附：目標(biāo)管理表
目標(biāo)管理表
表中項(xiàng)目解釋?zhuān)?/p>
解釋
- 目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)——主要依據(jù)上級(jí)總目標(biāo)和同比完成的目標(biāo)兩個(gè)方面；
- 具體目標(biāo)項(xiàng)目——所設(shè)立的目標(biāo)項(xiàng)，比女如2013年銷(xiāo)售額、2012年利潤(rùn)率、2013年第一季度員工流失率等；
- 具體措施——指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式、方法，比如要使銷(xiāo)售額增加20％，可以通過(guò)開(kāi)發(fā)10個(gè)新客戶(hù)和老客戶(hù)轉(zhuǎn)介紹10個(gè)新客戶(hù)的方式達(dá)成；
- 衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)——所要達(dá)成的結(jié)果，比如，2013年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)10％、2012年利潤(rùn)率提高35％、2013年第一季度員工流失率同比下降10％等；
- 必備的資源——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須依賴(lài)的條件，比如，人力、資金、時(shí)間等；
- 權(quán)重比重——達(dá)成某一個(gè)目標(biāo)所要分配的資源比例，有時(shí)候，總目標(biāo)下面可能會(huì)有幾個(gè)分目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候就要注重分配權(quán)重，比如要用多少資源降低員工流失率等；
- 目標(biāo)責(zé)任人——完成目標(biāo)的人；
- 完成時(shí)間——達(dá)成目標(biāo)的最后期限。