1982年4月的一個下午，雪莉·理查德用完午餐回來，在辦公桌上發(fā)現(xiàn)一張紙條，說在她出去的時候，哥倫比亞廣播公司的阿倫·馬瑞尼斯曾給她打過電話?！疤彀?，這是怎么回事?”她只好給她的上司約翰·麥克卡提打電話，討論一下這件事。約翰·麥克卡提是負責公司公關的副總裁。阿道夫·庫爾斯公司是美國第五大釀酒商。今年是理查德作為公司公關負責人的第二年，她非常清楚阿道夫·庫爾斯公司目前人氣指數(shù)正在下降，并認為部分原因在于公司勞資矛盾重復不斷。這矛盾早已不是新聞，她幾乎害怕去問為什么哥倫比亞廣播公司會對此感興趣。
理查德從上司那得知馬瑞尼斯是電視新聞節(jié)目《60分鐘》的制片人。記者麥克·華萊士早就給約翰-麥克卡提打過電話，說計劃要在《60分鐘》節(jié)目報道該公司。哥倫比亞廣播公司的節(jié)目經理很關心對就業(yè)不平等問題的訴訟，這個訴訟是由勞聯(lián)一產聯(lián)對庫爾斯公司提出的。哥倫比亞廣播公司欲調查這場釀酒商與有組織的勞工之間長達五年的訴訟。
在約翰·麥克卡提解釋了馬瑞尼斯的情況介紹后，雪莉·理查德一下子跌坐在椅子里。她去年努力琢磨為什么工會組織在全國范圍內對庫爾斯啤酒聯(lián)合抵制，她堅信公司受到了不公平的待遇，她認為工會代表的只是一小部分對庫爾斯公司不滿的工人，大多數(shù)人對公司是滿意的。但雪莉·理查德也懷疑情況是否對公司有利，她注意到了勞聯(lián)一產聯(lián)有贏得媒體的能力，她清楚地知道麥克·華萊士是有名的調查記者，很精明，并在某種程度上相信這個節(jié)目會公平地報道公司。
另一方面，許多公司認為《60分鐘》節(jié)目是反對大企業(yè)的。雪莉·理查德也不知道玲司管理人員在聚光燈、攝像機及記者逼問的壓力下會做出什么反應。約翰·麥克卡提與庫爾斯老板兄弟倆一起討論電視節(jié)目的計劃，決定是否允許制片人馬瑞尼斯參觀庫爾斯公司。公司總經理喬·庫爾斯和董事長比爾·庫爾斯對在全國性電視節(jié)目上公開公司的“家丑”持懷疑態(tài)度。但約翰·麥克卡提對這個能使庫爾斯公司引起公眾注意的機會很感興趣。雪莉·理查德早已估算了允許華萊士采訪及將庫爾斯公司的工廠和雇員拍攝成節(jié)目的巨大風險，覺得庫爾斯公司老板兄弟倆的保留意見有道理。
由于對工會的支持不斷增大及她自己克服公司負面影響戰(zhàn)略的失敗，雪莉·理查德感到受挫，她相信接受哥倫比亞廣播公司的采訪只能更被動。她的公關目的是試圖讓公司表現(xiàn)出她推崇的形象：良好的公司管理受到因期望未被滿足而不滿的勞工組織的騷擾。她認為她的工作并不是努力去掩蓋庫爾斯公司雇傭工人的真實情況?！肮碴P系并不能改變真實情況，”雪莉·理查德強調，“你不能粉飾事實?！?/p>
雪莉·理查德準備好公司該如何處理《60分鐘》節(jié)目的計劃，她意識到溝通戰(zhàn)略會影響公司的公共形象。關于接受《60分鐘》節(jié)目的任何決定都必須得到公司總經理和董事長的同意，雪莉·理查德不能確定在溝通戰(zhàn)略上最終她能有多少控制權?？偨浝韱獭鞝査诡B固、保守、捍衛(wèi)私人企業(yè)的利益。顯然，他會拒絕對電視節(jié)目采取開放門戶的政策。同時，雪莉·理查德不知道她是否能說服管理層使這個傳統(tǒng)上封閉的公司公開讓《60分鐘》節(jié)目進行詳盡調查，也不知道“無可奉告”姿態(tài)是否是最好的防御方式。但是如果在節(jié)目中庫爾斯不發(fā)表任何評論，很顯然勞工組織在攝像機前所說的任何事情都會被信以為真。
阿道夫·庫爾斯公司的歷史
庫爾斯釀酒公司由阿道夫·庫爾斯建于1880年，阿道夫·庫爾斯是1868年移民到美國的普魯士人，曾在一個普魯士釀酒廠里做過學徒。1869年末，22歲的阿道夫·庫爾斯已經成為斯登格釀酒廠的工頭。斯登格釀酒廠位于伊利諾斯州的那波維爾。1872年庫爾斯在克羅拉多州的丹佛擁有了自己的裝瓶公司，憑著他對啤酒的釀制知識及約瑟夫·舒勒的經濟援助，庫爾斯在克羅拉多州的格爾登建立了自己的釀酒廠，他的產品很快獲得成功。1880年阿道夫·庫爾斯買下了約瑟夫·舒勒擁有的股份，建立了家族企業(yè)，這個家族企業(yè)的傳統(tǒng)延續(xù)了近一個世紀。
在禁酒期間(1916～1933)，公司通過轉向生產麥乳精飲料保持了生機。禁酒期內庫爾斯公司也在擴展新的制造廠。17年的禁酒期內，水泥制造廠和瓷器廠對公司的生存起了至關重要的作用。1933年酒精飲料合法化后，它的釀酒廠再度繁榮發(fā)展。
阿道夫·庫爾斯公司以其獨有的“落基山泉水”釀制聞名，迅速成為啤酒業(yè)的傳奇公司。庫爾斯的管理原則是獨立自主、自給自足。眾多庫爾斯子公司聯(lián)合形成垂直管理的公司，庫爾斯擁有并管理生產的每一個方面：庫爾斯容器制造廠生產啤酒的鋁制和玻璃容器；庫爾斯運輸公司生產將啤酒運往分銷中心的冷藏車、將煤和燃料運往格爾登釀酒廠的運煤車；庫爾斯能源公司買賣能源產品，并擁有科羅拉多金尼斯伯格煤礦，該煤礦可供應庫爾斯所需的煤到20世紀末，它的再生鋁廠年產量達3 000多萬磅；其他由庫爾斯完全擁有的子公司包括庫爾斯食品公司、庫爾斯瓷器公司及美國職業(yè)健康中心。
庫爾斯公司的秘訣
克羅拉多州的格爾登釀酒廠的秘訣及它獨特的生啤酒產品令阿道夫·庫爾斯公司名利雙收。艾森豪威爾和福特總統(tǒng)用空軍將庫爾斯啤酒運到華盛頓享用。演員保羅·紐曼和克林特·伊斯特伍德曾將庫爾斯啤酒作為他們電影布景的指定啤酒。商業(yè)雜志贊美庫爾斯啤酒是“美國時尚啤酒”。在庫爾斯擴大銷售時，它的秘訣顯得令人無法抗拒；從1965年到1969年間，庫爾斯公司沒有做任何廣告或營銷，而從所有釀酒商的第12位躍升到第4位。
庫爾斯公司的成功秘訣的一部分是它的家族傳統(tǒng)，在釀酒的一個多世紀里，公司管理大權一直掌管在阿道夫·庫爾斯的直系后代手中。首先傳給小阿道夫·庫爾斯，然后是他的兒子威廉·庫爾斯。1977年威廉·庫爾斯將經營權交給了他的弟弟約瑟夫，但自己仍然是董事長和首席執(zhí)行官。公司目前的總經理約瑟夫是一個著名的右翼團體支持者，是一個保守分子，遺產基金會的發(fā)起人，是里根總統(tǒng)所謂“廚房內閣”的成員。消費者、勞工及該行業(yè)都認為這個家族是與保守派緊密聯(lián)系的。
庫爾斯公司建立在家族制的傳統(tǒng)上，即使在1975年上市后，也仍然對公關采取保守態(tài)度。比爾·庫爾斯回憶阿道夫·庫爾斯二世時說，我父親是一位非常害羞的人。創(chuàng)始以來公司就一直不愿引起任何公眾的注意。1960年，轟動一時的阿道夫·庫爾斯三世的綁架謀殺案，引起了公眾對庫爾斯家族和它的生意的關注，但庫爾斯嚴格遵循了“無可奉告”的政策。
釀酒行業(yè)的情況
從20世紀60年代中期開始，經過70年代，再到80年代，釀酒行業(yè)的特點是釀酒商的數(shù)目在減少但是產量和銷量在增長。1963年，標準普爾的調查報告說有211家釀酒商在經營，10年后這個數(shù)目已降為129，到1980年，只有100家釀酒商在經營了。另一方面，啤酒的人均消費量卻從1963年的每年15加侖增長到1973年的19.8加侖，到1980年，人均消費量躍升為每年24.3加侖。
直到70年代中期，啤酒市場基本上仍是地方性、區(qū)域性的，但最大的釀酒商們在擴展勢力，他們的市場份額也隨之增加。1974年五家最大的釀酒企業(yè)占了國內啤酒產量的64％，而在1973年，他們只占了59％，原來強大的地方或區(qū)域性的釀酒企業(yè)要么被更大的生產商買下，要么掛牌停業(yè)。
然而，還有一家赫然挺立的例外，那就是控制著西部的阿道夫·庫爾斯公司。直到1976年，該公司生產的1 230萬桶啤酒仍只在加利福尼亞、德克薩斯和其他10個西部的州銷售。1976年庫爾斯公司僅在加利福尼亞市場的份額就大大超過了50％。事實上，座爾斯公司的秘訣統(tǒng)治著它有限的銷售區(qū)域，它的銷售業(yè)績在其有限的銷售區(qū)各州都不低于35％的市場份額。在70年代，庫爾斯公司的市場份額排名第五，前四家公司依次為Anheuser Busch公司、Joseph Schlitz公司、Philip Morris’s Miller公司和Pabst公司，他們都有相當廣闊的銷售區(qū)域。
在70年代五家釀酒企業(yè)爭奪市場份額的競爭非常激烈，這使得生產商更積極努力地贏得顧客。全國權威廣告機構的統(tǒng)計數(shù)字表明，1979年各大釀酒商都加大了廣告宣傳投入，前九個月的同期增長幅度依次為Anheuser—Busch公司37％，Joseph Schlitz公司14％，Philip Morris’s Miller公司18％，Pabst公司14％，而阿道夫·庫爾斯公司達驚人的78％。
庫爾斯公司的市場營銷和銷售
行業(yè)分析師對庫爾斯公司依賴于產品質量和聲譽而非市場營銷的銷售戰(zhàn)略提出了批評。1976年在強大的競爭者面前庫爾斯的秘訣失去了吸引力。禁酒開始以來，第一次庫爾斯公司沒有將它的啤酒完全銷售出去。公司對競爭的最終反應是加強市場營銷和發(fā)展經營。1976年至1981年間，公司試圖恢復銷售額，新增了8個州作為銷售區(qū)域。1978年5月，庫爾斯開始推銷它20年來的第一個新產品——庫爾斯輕啤。1979年，庫爾斯開始了它歷史上的第一個大型廣告活動，以抵御Philip Morris’s Miller公司等強大的競爭對手。庫爾斯公司1981年的年度報告描繪了庫爾斯的最新產品愛爾蘭紅麥芽酒，同時還新拓展了一攬子改革計劃，目的是“跟上消費者需求的變化”。
庫爾斯公司1975年上市，但投資者并沒有得到公平的回報，因為股價在70年代后半期一直下跌。庫爾斯剛上市時股價是31美元，到1978年已跌到16美元，對原始股持有者來說損失了約50％。根據(jù)公司的年報，1980年的凈收入是6 497.7萬美元或者說每股1.86美元。1981年的凈收入是5 197萬美元或者說每股1.48美元。這個數(shù)字與1980年相比下降了20％。
庫爾斯公司的勞資關系
在禁酒期之前，所有的釀酒企業(yè)，包括庫爾斯公司，都是完全聯(lián)合起來的。1914年，全國第一個垂直管理的行業(yè)工會在庫爾斯公司成立。美國開始禁酒后，庫爾斯公司通過其他替代性的業(yè)務求得生存，但不得不減少雇員數(shù)目。庫爾斯公司雇傭年長的工人，解雇了年輕的工人，結果爆發(fā)了一次工會工人罷工，這次罷工的影響一直持續(xù)到1933年禁酒令撤銷。然而，沒有工會公司仍照常運營，直到1937年，小阿道夫·庫爾斯將釀酒工人國際聯(lián)合會請進了庫爾斯公司。
1953年，公司發(fā)生過一次由釀酒工人國際聯(lián)合會組織的罷工，這次罷工由于膽怯的公司管理層很快屈服而中途結束。1955年，庫爾斯陶瓷工人組織起來罷工，原因是他們的工資比釀酒工人少。盡管工廠仍繼續(xù)運作，但庫爾斯所有的工會成員都參加了這次大罷工，這場罷工持續(xù)了4個月；罷工進行了117天后工會最終失敗，工人們返回工廠工作。
1957年，由于工人和管理層之間關系僵化，關于新勞資合同的談判破裂了，工人們決定再次罷工。接下來的四個月里，管理層的家長制和小鎮(zhèn)私人關系與工會的要求讓工人們很為難。當時的工廠經理比爾·庫爾斯回憶說，在那次罷工期間，管理層想向工會證明工廠并不依賴工會工人。庫爾斯公司在1957年夏天，雇傭大學生暫時替代罷工的釀酒工人。學生離開后，罷工工人受到管理層計劃永久雇傭替代工人的威脅，于是返回了工廠。這次罷工是工會的一次失敗，最終給釀酒工人國際聯(lián)合會領導人留下了對庫爾斯的苦澀的回憶。1957年秋工人全部返回工廠上班。庫爾斯管理層相信他們贏得了完全的控制權。
到50年代末，庫爾斯公司成立了15個地方工會。管理層允許工會存在，但宣稱工會對工資或雇傭工人沒有實際的影響。庫爾斯家族堅信他們的公司管理優(yōu)秀，能贏得工人的忠誠，工人根本不必要靠工會保護。1960年，工廠工會的電機師罷工，但由于沒取得其他工會的支持，工廠靠雇傭非工會的電機師代替罷工的電機師仍維持運營。庫爾斯其他工會組織也曾發(fā)生過類似的事件。1968年，建筑工人的一次罷工結果是庫爾斯解散了14個工會。到]970年庫爾斯的工人主要是非工會工人。
1976年，庫爾斯管理層和釀酒工人國際聯(lián)合會的地方工會之間爆發(fā)了一次合同糾紛。工人要求提高工資10％，并且要求改善退休待遇。歷經一年多的談判，工會官員最終拒絕了管理層提出的折衷方案，工會斷言這個方案侵蝕了工人的權利。1977年4月，超過94％的釀酒工人國際聯(lián)合會的工人投票支持罷工。工廠只能開七成工，然而管理層大膽地宣布了替換罷工工人的計劃。為了維護工會，勞聯(lián)一產聯(lián)領導人宣布全國范圍內抵制庫爾斯啤酒，直到達成新的解決方案。但是在罷工開始的前5天里，39％的工會成員回到工廠上班。
1978年，庫爾斯管理層舉行了一場取消釀酒工人國際聯(lián)合會的地方工會組織366的投票權的活動。罷工已進行一年多了，聯(lián)邦勞工關系管理條例限制罷工工會成員參加投票。只有留在工廠里的工人，包括回到工廠上班的不參加罷工的工人，才能投票是否保留地方國際聯(lián)合釀酒工會。那年12月，庫爾斯公布了雇員投票的結果，71％的工人贊成取消當?shù)氐牡胤结劸乒と藝H聯(lián)合會。
1957年以來，庫爾斯釀酒公司一直是一個“封閉的企業(yè)”，在這里工人們如果想要從工會活動中受益就要交會費。但公司高層認為1978年的取消地方工會的投票權是“開放式企業(yè)”的勝利。在庫爾斯公司這樣開放式的企業(yè)里，工人們可以享受工會利益而不用交會員費。工會官員為沒簽新合約以及取消工會的投票結果感到受挫，公開聲稱在庫爾斯公司里“工會破產了”。
事實上，據(jù)勞聯(lián)—產聯(lián)領導人說，釀酒工人國際聯(lián)合會是20世紀60年代中期以來第20個被庫爾斯取消合法地位的工會組織，管理層一直宣稱雇員拒絕工會組織，因為他們不需要；優(yōu)秀的管理層消除了工會保護工人的需要。但是工會成員辯解說使所有20個工會“破產”的投票都是在罷工期間進行的，都由不罷工的工人來投票。到70年代末，在庫爾斯公司里只有一個代表一小部分雇員的工會保留了下來。
全國范圍的聯(lián)合抵制
勞聯(lián)—產聯(lián)并沒有為釀酒工人國際聯(lián)合會地方工會從格爾登釀酒廠被驅趕出來的失敗所打倒，為了維護工會，勞聯(lián)—產聯(lián)官員宣告全國聯(lián)合抵制庫爾斯啤酒直到達成新的解決方案。勞聯(lián)一產聯(lián)很快宣稱他們的努力給了庫爾斯銷售額重大打擊。事實上，1978年的統(tǒng)計數(shù)字表明，在1977財政年度，釀酒廠的利潤下降了12％，并且預測1978年度還會降得更多。公司高層承認全國聯(lián)合抵制是影響銷售額下降的因素之一，但拒絕承認銷售額會持續(xù)下降或抵制對銷售額有重大影響。
庫爾斯地方釀酒廠工會組織的失敗點燃了聯(lián)合抵制的火焰，但是抗議并不僅限于1977年提出的合同爭議，還包括雇傭現(xiàn)狀。工會領導人稱公司在挑選工人時使用測謊器問一些不相關的和觸及個人隱私的問題，侵犯了工人的權益。另外，他們還抗議庫爾斯公司在雇傭和提職時歧視婦女和少數(shù)民族。最后，聯(lián)合抵制者還抗議庫爾斯公司周期性地檢查工人和他們的私有財產，這種檢查和查封也侵犯了工人的權益。聯(lián)合抵制激勵了工會成員，同時也激勵了少數(shù)人利益群體(少數(shù)人利益群體保護黑人、拉美人、婦女和同性戀者的利益)。
聯(lián)合抵制對庫爾斯的銷售額的實際影響是一個有爭議的問題。庫爾斯公司的銷售額自1977年7月起下降，這時距聯(lián)合抵制開始剛3個月。一些分析家認為銷售額下降不是由于消費者抵制，而是來自Anheuser Busch公司的競爭，該公司開始侵入庫爾斯公司的西部領域。盡管銷售額有所下降．庫爾斯公司在它14個州的銷售區(qū)域內，10個州的銷量仍居榜首。另一方面勞工組織有1977年末取得勝利的證據(jù)，那年庫爾斯公司第四季度報告的銷售額低于前年同期的一半。銷售額從1976年的1 700萬美元跌到1977年的840萬美元。庫爾斯公司面臨著挑戰(zhàn)，毫無疑問，管理層非常重視勞聯(lián)一產聯(lián)的抵制活動，開始試圖通過更積極的廣告和公關來扭轉不斷下降的銷售趨勢。
聯(lián)邦訴訟
勞聯(lián)—產聯(lián)的聯(lián)合抵制獲得了聯(lián)邦政府給予的合法地位。1975年，聯(lián)邦平等就業(yè)機會委員會對庫爾斯公司在雇傭和升職時歧視黑人、墨西哥人及婦女提出了訴訟。這起訴訟指控庫爾斯公司違反了1964年的公民權利法案，反對庫爾斯公司對雇傭人員進行的測試。聯(lián)邦平等就業(yè)機會委員會指出雇傭測試的目的是了解申請人的逮捕記錄、經濟狀況及身體健康狀況，訴訟還反對公司使用旨在“永久留住公司非少數(shù)民族男性雇員的雇傭方法”。
1977年5月，在勞聯(lián)—產聯(lián)聯(lián)合抵制開始的一個月后，庫爾斯公司與聯(lián)邦平等就業(yè)機會委員會簽訂了一項協(xié)議，承諾釀酒廠將不再發(fā)生用工歧視的問題。但根據(jù)媒體報道，庫爾斯公司仍拒絕承認過去對黑人、墨西哥人及婦女的工作歧視。庫爾斯公司說它將繼續(xù)從1972年開始的一個項目，即在所有主要工種類別中增加婦女和少數(shù)民族的人數(shù)。盡管當時庫爾斯公司的工程師工會已同意了協(xié)議，罷工的釀酒工人仍拒絕在協(xié)議上簽字。
戴維·斯蒂克勒與勞聯(lián)—產聯(lián)
勞聯(lián)—產聯(lián)進行的對阿道夫·庫爾斯的聯(lián)合抵制的主要組織者是庫爾斯公司所在地釀酒工人國際聯(lián)合會前任主席栽維·斯蒂克勒，他曾在庫爾斯公司工作了10年，1973—1976年間任業(yè)務經理，1976年離開工廠，開始在蒙大拿的勞聯(lián)—產聯(lián)工作。1977年4月，勞聯(lián)—產聯(lián)決定派戴維·斯蒂克勒負責協(xié)調對庫爾斯啤酒的全國聯(lián)合抵制。戴維·斯蒂克勒被調到了洛杉磯，在那里他同時還擔任洛杉磯工會委員及勞聯(lián)—產聯(lián)地區(qū)辦公室主任。
起初戴維·斯蒂克勒拒絕了勞聯(lián)—產聯(lián)派他負責組織聯(lián)合抵制的要求，他個人認為由于過去在公司的任職，使他對公司狀況太清楚了，很難給這個成敗未定的問題做出公正的處理。但勞聯(lián)—產聯(lián)覺得戴維·斯蒂克勒在庫爾斯的任職經歷使他成為理想的人選。據(jù)載維·斯蒂克勒說，他關于公司用人存在歧視的報告得到無數(shù)庫爾斯雇員的認同，成為聯(lián)合抵制的中心話題。
戴維·斯蒂克勒說在接受庫爾斯的雇傭時，他被要求在測謊機前回答關于他的個人生活和性偏好的問題。另外，他還披露了公司搜查個人或整個部門的情況。盡管公司管理者堅持這些指責是不實之辭，但戴維·斯蒂克勒認為庫爾斯的雇員一般是“不愉快的、消沉的”。
庫爾斯管理層決定對聯(lián)合抵制做出回擊，訴地方366組織違反了合約。公司說在合同協(xié)議里任何聯(lián)合抵制都是禁止的。管理層向公眾表明他們在聯(lián)合抵制中受到侵害。庫爾斯董事長開始在全國媒體上發(fā)表講話。1978年在《福布斯》雜志的一次采訪中，庫爾斯談到勞聯(lián)—產聯(lián)時說，如果謊言能幫助他們達到不道德、不正當?shù)牡种频哪康?，他們可制造任何謊言。那年早些時候，庫爾斯公司董事長就曾為公司受到的反工會的指責辯護過?！都~約時報》報道時引用首席執(zhí)行官的話：“我們并不是與釀酒工人國際聯(lián)合會地方組織366斗爭，我們是與有組織的勞工斗爭。釀酒工人國際聯(lián)合會地方366組織只是勞聯(lián)—產聯(lián)的一個爪牙，地方366組織正是從勞聯(lián)—產聯(lián)獲得資金?！?/p>
庫爾斯公司的溝通
1977年的聯(lián)合抵制迫使公司高層再次審視公司溝通工作。因為工會領導人要“摧毀公司”，公司的董事長兼首席執(zhí)行官確信管理層必須與媒體保持聯(lián)系?！皼]有他們說不出的謊言”，這位首席執(zhí)行官回憶說：“沒有人了解庫爾斯公司，我們別無選擇，只能公開事實。”
1978年，培波丁大學的基金籌集人約翰·麥克卡提被聘為副總經理，負責公司公關事務。麥克卡提為庫爾斯公司帶來了處理少數(shù)民族關系的專業(yè)知識，并著手開始恢復庫爾斯公司在少數(shù)民族中被敗壞的聲譽。麥克卡提建立了公司溝通小組，小組分成四個部分：公司溝通、社區(qū)事務、經濟事務及法律事務。
對聯(lián)合抵制及銷售額下降這件事，麥克卡提獲得了外部專業(yè)幫助，以改善公司形象。庫爾斯公司19了9年開始了一場被分析家們稱為強大的“形象建設”工程，目標是少數(shù)民族、婦女、工會成員及同性戀者。這個貫穿70年代后期的主題顯然是對工會譴責的回擊。形象工程突出“在庫爾斯公司，人是決定性的力量”的理念。
據(jù)媒體報道，新形象工程的另一個組成要素是訓練公司經理在與記者打交道時要顯示出魅力與謙遜。庫爾斯經理人員參加電教溝通課程，這個課程幫助他們克服對媒體由來已久的不信任感。
雪莉·理查德
雪莉·理查德是1978年與麥克卡提一起加入庫爾斯公司的，她管理公司的法律事務。不過她在加入公司前就對庫爾斯公司很熟悉。1974年至1978年，理查德作為普華的稅務經理審計庫爾斯公司的會計部工作。理查德回憶說，庫爾斯會計部門的一個重要問題是扣減游說費用及慈善捐贈。作為她工作的一部分，理查德也卷入了政治斗爭，幫助庫爾斯公司設立政治行動委員會。1978年理查德決定離開普華，她向庫爾斯公司財務副總裁申請工作，結果得到了法律事務部負責人的職務。她在這個職位上一直工作到1981年。
理查德回憶她在公司的第一年是庫爾斯公司“開始走出貝殼”的時代：Phillp Morris公司收購了米勒釀酒公司(Miller)，這意味著庫爾斯公司面臨的競爭加劇了，因而需要更積極地做廣告。1975年庫爾斯公司掛牌上市。1977年罷工造成的反面宣傳及更激烈的競爭導致銷售額下降，令股東失望。很明顯，庫爾斯公司的家族傳統(tǒng)秘訣不再顯靈了，必須更積極地開展公關。
在《60分鐘》節(jié)目播報庫爾斯公司的前一年，理查德就任阿道夫·庫爾斯公司的溝通部門負責人，管理25名員工，工作涉及公司廣告、內部溝通、分銷商溝通、培訓和公共關系等。
對峙的新聞業(yè)
哥倫比亞廣播公司《60分鐘》節(jié)目的調查攻勢所產生的挑戰(zhàn)對于任何公司來說都是可怕的。在整個70年代，這個具有14年歷史的節(jié)目一直都在“尼爾森”榜上排名前十位。媒體評論家對這個獨一無二、高質量、名列前茅的節(jié)目的成功有各種不同的解釋。《紐約時報》的評論家在提到《60分鐘》時，從廣播行業(yè)的角度總結了許多感受，“毫無疑問，它是媒體發(fā)展歷史上最具影響的新聞節(jié)目?！?/p>
這個節(jié)目因其始終如一的犀利的調查報道而受到歡迎。執(zhí)行制作人堂·休特宣稱《60分鐘》節(jié)目是“公眾的看護犬”。在他關于這個節(jié)目的書中，休特回憶說，“我越來越相信需要一種新型的新聞業(yè)，哥倫比亞廣播公司等的報道、國家廣播公司白皮書和莢國廣播公司的特別關注是公司的呼聲，并且我相信大眾對有關公司的報道感興趣的程度超過了對公司信息感興趣的程度?！备鐐惐葋啅V播公司時常推出的報道，提高了它作為消費者保護機構的公眾支持度和信任度，比如：保險公司的管理者利用過高保費占窮人的便宜；公司不負責任地傾倒廢物污染了河流和農場；外科醫(yī)生施行不必要的外科手術，從中牟利。
這個節(jié)目在揭露丑聞方面的成功很大程度上歸因于麥克，華萊士的雄心和創(chuàng)新。華萊士自始至終參與了這個節(jié)目，并對《60分鐘》節(jié)目形象起了重要作用。他的報道總是難以對付，有時富有戲劇性，并且一般在媒體中被稱為“對峙的新聞業(yè)”。華萊士在廣播圈中和在聯(lián)60分鐘》的聽眾中享有能使最精明的公司管理者和從政者崩潰的美譽。
但是這個節(jié)目并不是完美的。休特承認他在《60分鐘》中曾犯過一些錯誤，其中最受注意的是關于伊利諾斯電力公司的報道。1979年11月，《60分鐘》節(jié)目播報了一篇在伊利諾斯州克林頓的一家核電廠的成本超支的報道，報道有些失實。伊利諾斯電力公司沒有成為《60分鐘》節(jié)目的犧牲品，而制作了有關這個節(jié)目的錄像帶，將該報道描繪成反商業(yè)和反核的形象。休特承認這家公司的反擊戰(zhàn)發(fā)揮了作用。
阿倫·馬瑞尼斯被指派去做庫爾斯公司的報道。他的《60分鐘》節(jié)目報道特色是一些與大公司的重大沖突。 當?shù)弥?0分鐘凈在舊金山的節(jié)目制作人的研究報告說，他們懷疑庫爾斯公司有問題，馬瑞尼斯對關于庫爾斯公司的長期爭論格外警覺。這個研究小組告訴馬瑞尼斯，勞聯(lián)—產聯(lián)稱庫爾斯公司為“法西斯組織”，這聽起來像一篇報道的好材料。
馬瑞尼斯首先到加利福尼亞會見了戴維·斯蒂克勒?！拔覀円种谱饕黄獔蟮缼鞝査勾嬖诜ㄎ魉怪髁x問題的報道，”馬瑞尼斯回憶他與斯蒂克勒的談話，“如果是事實，我們將會報道?！瘪R瑞尼斯希望斯蒂克勒提供給他關于聯(lián)合抵制的盡可能多的信息，并希望報道的角度集中于經歷過庫爾斯的不公平待遇的人的事例。
1982年4月
馬瑞尼斯的電話內容使雪莉·理查德忽然覺得，所有的來自于戴維，斯蒂克勒、勞聯(lián)—產聯(lián)和聯(lián)合抵制的壓力突然加強了。雪莉·理查德在過去的一年里一直努力，試圖把公眾注意力從聯(lián)合抵制上移開，但現(xiàn)在看來，她致力于樹立良好公司形象的努力受到了挑戰(zhàn)?？紤]到接下來幾個月的準備和面對公眾將產生的潛在風險，她感到壓力巨大。
雪莉·理查德對來自麥克·華萊士的威脅和電視新聞報道及它影響公眾觀點的力量有清楚的認識。她和公司其他的決策者一樣，相信公司沒有錯，但公司沒錯這一點并不能保證《60分鐘》節(jié)目準確報道公司的真實情況。麥克·華萊士自己說出了為什么被調查者害怕這個調查節(jié)目的原因。在《紐約時報》的一次采訪中，華萊七說：“你們(電視網絡)可以想說什么就說什么?！?/p>
雪莉·理查德知道《60分鐘》節(jié)目發(fā)跡于對大公司不公正對待雇員的報道。她不想讓《60分鐘》節(jié)目用對庫爾斯的報道去提高節(jié)目的聲譽，特別是她認為是組織起來的勞工制造了庫爾斯的矛盾。 當她知道麥克·華萊士要制作有關庫爾斯的節(jié)目后，雪莉·理查德明白公司將被放到辯護方的位置。
無論庫爾斯是否合作，《60分鐘》都要做這個報道。理查德不清楚接受麥克華萊士的采訪對公司的利弊。另一方面，她也考慮公司能以某種方式采取攻勢，使報道最終變成庫爾斯對聯(lián)合抵制進行解釋的機會。
理查德顯然受到了一支雄心勃勃的新聞隊伍的挑戰(zhàn)，并且她不能確信是否會得到保守的庫爾斯兄弟的合作。即使她能使他們相信開放門戶足上策，公司的管理者能夠提出有力地支持庫爾斯的證據(jù)嗎?廣大的啤酒消費者會收看到這一全國性的播報；理查德知道《60分鐘》的報道要么會創(chuàng)造庫爾斯未未的成功，要么會使它未來的成功成為泡影。