義烏市場是全球最大的圣誕用品出口基地和中國重要的外貿(mào)企業(yè)聚集地，據(jù)悉，只要是過圣誕節(jié)的地方就會有義烏的圣誕用品。2011年，義烏市場的圣誕訂單相比2010年有所上升，但這并不意味著義烏企業(yè)的利潤將會增加。
大多數(shù)企業(yè)賺了訂單難賺錢，原因在于現(xiàn)在義烏企業(yè)正在面臨著招工、成本等各方面的挑戰(zhàn)。義烏市場企業(yè)招工很難，出現(xiàn)了企業(yè)雖有訂單卻沒有辦法完成的現(xiàn)象。
“我們這個(gè)行業(yè)最難招的就是普工，尤其是在訂單多的時(shí)候，想招到大量熟練的普工更是難上加難?！闭憬×x烏市圣誕用品行業(yè)協(xié)會秘書長陳金林如是說。
圣誕用品行業(yè)是一種勞動密集型行業(yè)，其商品的制造需要大量的手工操作，企業(yè)希望招收到大量的普工。據(jù)浙江省義烏市航天圣誕用品公司的老板黃以明介紹，義烏市場企業(yè)的普工人員數(shù)量保持在1000名左右的話便可以保證工廠訂單的生產(chǎn)，就不存在招工難問題。但是最近兩年，工廠普工人員一般在700名左右，因此，工廠存在大量的招工難問題。
對于招工難的問題，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，主要是由于普工的工作性質(zhì)。圣誕行業(yè)的工人，大多只負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作，工作內(nèi)容比較單一，不僅對于現(xiàn)在的80后、90后很難產(chǎn)生吸引力，即便是60后、70后也很難工作長久。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)工廠中80后、90后農(nóng)民工數(shù)量占比已經(jīng)超過60％，意味著現(xiàn)在社會的主力軍變成了80后、90后。作為新一代的人群，他們的思想和對于職位的訴求都有了很大方面的變化，除了薪酬之外，還要有保險(xiǎn)、社會福利以及除了工作之外的娛樂活動等，這意味著企業(yè)必須加大勞動成本。
由于生活背景關(guān)系，許多80后、90后從小嬌生慣養(yǎng)，出來打工同樣抱著“賺多賺少沒關(guān)系，只要開心就可以”。因此，許多80后、90后，工作只要不開心，第二天便會不去上班，導(dǎo)致企業(yè)員工流動量大，經(jīng)常出現(xiàn)缺工現(xiàn)象，導(dǎo)致訂單完不成，加劇了招工難。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，很多地方企業(yè)迅速崛起，使得農(nóng)民工不再愿意離鄉(xiāng)背井。一些專家指出，金融危機(jī)后，大量的勞動密集型產(chǎn)業(yè)向西或者向北轉(zhuǎn)移，吸納了大批的農(nóng)民工，導(dǎo)致南方一些企業(yè)出現(xiàn)招工難的現(xiàn)象。另外，國家和地方經(jīng)濟(jì)加大力度支持“三農(nóng)”，部分農(nóng)民留在家中務(wù)農(nóng)，不愿意再外出打工。
博旭工藝品公司的老板黃允旭說：“原來工廠中的工人大部分都是外地打工者，但是現(xiàn)在基本上都已經(jīng)回去了，即使把工資漲到一個(gè)月3000元，還是很難留住他們。對于他們來說，每個(gè)月3000元，扣除伙食費(fèi)、租房費(fèi)用、日常費(fèi)用等便所剩不多，但是回到家鄉(xiāng)后，不用考慮租房，還可照顧家人，加上消費(fèi)差異，即便是每月1500元，他們也很滿足。因此，只能招收義烏本地人，但是義烏本地人大部分選擇做小買賣，招工同樣很困難?！?/p>
為此，圣誕用品協(xié)會每家企業(yè)都使出了渾身解數(shù)，紛紛提高薪資報(bào)酬和增加休假的方式來吸引普工，結(jié)果并不盡如人意。
然而，在企業(yè)找普工困難時(shí)，社會上的零工很多，他們在某家工廠做完就走，然后在街頭尋找下一家可以打零工的企業(yè)。這種人在4～5月尤其多，街頭隨處可見成群打零工的人。
每年6—8月是圣誕用品趕制訂單的集中期。大中型企業(yè)便通過中介招收一批暑假工，這些暑假工多半是勤工儉學(xué)或需要見習(xí)的學(xué)生，因此這些企業(yè)既給了這些學(xué)生一個(gè)見習(xí)的場所，又完成了訂單。
一些小型企業(yè)則以“大換血”的方式解決缺工問題。工廠引進(jìn)新材料和加工工藝，將一些需要大量手工操作的產(chǎn)品淘汰，僅靠2—3名工人就可以完成，這2—3名工人作為長工，主要負(fù)責(zé)開關(guān)機(jī)和換材料板，按月結(jié)算工資。而產(chǎn)品的包裝，則招零工工人，按照小時(shí)計(jì)費(fèi)，這樣不僅省去了大筆的用工成本費(fèi)，而且還解決了招工難的問題。
圣誕用品行業(yè)協(xié)會同樣也在想辦法解決企業(yè)缺少工人的問題。協(xié)會將企業(yè)間的員工進(jìn)行調(diào)配，如果哪家企業(yè)的訂單比較急切，便從訂單較晚的企業(yè)內(nèi)部調(diào)配一些員工，做完訂單后，這家企業(yè)的員工再回幫訂單較晚的企業(yè)。如果整個(gè)圣誕用品行業(yè)都在趕制訂單，便從其他行業(yè)中幫忙借調(diào)一些工人，按照小時(shí)或者計(jì)件的方式進(jìn)行計(jì)算工資，并有伙食補(bǔ)貼，以緩解圣誕用品行業(yè)的用工之急。
圣誕用品行業(yè)雖然從加強(qiáng)自動化生產(chǎn)和強(qiáng)化管理提高生產(chǎn)上緩解了招工難的情況，但是并不能從根本上解決問題。
造成“圣誕老人”賺了訂單難賺錢的情況還有一方面的原因：成本上漲利潤薄。
浙江省義烏市圣誕用品行業(yè)協(xié)會秘書長陳金林表示：“整個(gè)義烏市場圣誕行業(yè)在2011年實(shí)際成本平均提高了15％，而產(chǎn)品銷售價(jià)格只提高了10％?！薄吨袊C券報(bào)》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，圣誕用品企業(yè)成本增加的主要來源是原材料、工人工資、廠房租金。另外，當(dāng)?shù)夭粫r(shí)停電也是導(dǎo)致企業(yè)成本增加的一項(xiàng)原因。為此，部分企業(yè)專門配備了發(fā)電機(jī)，自己用柴油發(fā)電維持生產(chǎn)，這便在無形中增加了成本。
由于圣誕用品行業(yè)企業(yè)眾多，并且產(chǎn)品大同小異，外商有很大的選擇空間，可以“貨比三家，價(jià)比十家”。因此，企業(yè)基本上沒有議價(jià)權(quán)，更不敢大幅度地提價(jià)。
困境之下，義烏圣誕用品行業(yè)積極求變。比如，博旭工藝品公司將其他行業(yè)材料運(yùn)用到圣誕用品上，成為當(dāng)時(shí)義烏市場唯一一家生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)，不僅省去了4～5倍的生產(chǎn)成本，提高了將近10％的利潤，并且也增加了競爭力，如此，議價(jià)權(quán)便完全掌控在了這家企業(yè)手中。
還有一些企業(yè)則加快產(chǎn)品生產(chǎn)自動化進(jìn)程，實(shí)施全自動化生產(chǎn)，這一方面可以解決用工難問題，另一方面還能提高再生料的利用率，減少購買新材料的支出，縮減了成本。
義烏市場雖然遭受到一定的危機(jī)，但是通過企業(yè)和行業(yè)的轉(zhuǎn)變，最后轉(zhuǎn)危為安。這種應(yīng)變能力也是所有企業(yè)必須具有的能力。而企業(yè)也只有在不斷的市場壓力下才能擁有變革的本能和創(chuàng)新的勇氣，也才能不斷突破自己，不斷完善自己。正如原三星領(lǐng)導(dǎo)人李健熙所說：“除了老婆和孩子，別的都可以改變。”(見“三星的人 力資源管理之道”)
事實(shí)也的確如此，就像世界餐飲巨頭麥當(dāng)勞就是在不斷地變化、不斷地調(diào)整自己中保持世界第一的地位。2005年，麥當(dāng)勞創(chuàng)新具有便利性的24小時(shí)店在南方城市啟動，保證消費(fèi)者在任何時(shí)間都能品嘗到麥當(dāng)勞的美味，貼心的舉動深深印在了消費(fèi)者的腦中。
截至2007年，麥當(dāng)勞24小時(shí)營業(yè)餐廳數(shù)量已經(jīng)達(dá)到645家，占麥當(dāng)勞總店面的70％，帶動了麥當(dāng)勞的全線產(chǎn)品銷量增長。隨后，麥當(dāng)勞在“24小時(shí)”的平臺上，嘗試更加便利的送餐服務(wù)，把“便利”兩字徹底落實(shí)，而這次麥當(dāng)勞的業(yè)績再次實(shí)現(xiàn)飛漲。
我們必須知道，在這個(gè)無所不能的時(shí)代，在這個(gè)競爭激烈的商業(yè)中，唯一不變的就是改變。比如摩托羅拉，這個(gè)手機(jī)、尋呼機(jī)以及其他無線通信設(shè)備的“大哥大”，是手機(jī)行業(yè)的開創(chuàng)者，IT行業(yè)正是因?yàn)橛辛怂?，才有了第一部對講機(jī)，有了第一部可佩帶手機(jī)，有了第一部全中文手機(jī)，它對手機(jī)行業(yè)的貢獻(xiàn)不可估量。它的V3系列手機(jī)更是一度成為手機(jī)中的明星，但是這是個(gè)不斷變幻的時(shí)代、一切皆有可能的時(shí)代，第一不可能永遠(yuǎn)是第一，也沒有什么企業(yè)能永遠(yuǎn)創(chuàng)造奇跡。
諾基亞、三星、蘋果的趕超，把摩托羅拉的神話打破。市場有時(shí)就是這樣的兇險(xiǎn)，一切皆有可能，曾經(jīng)的領(lǐng)先現(xiàn)在已經(jīng)走向衰落，曾經(jīng)的落后現(xiàn)在已經(jīng)揭竿而起。就像蘋果集團(tuán)，雖然在手機(jī)行業(yè)存在的時(shí)間不是很長，但是在迎合消費(fèi)者口味方面，它幾乎是一個(gè)神話，每出品一款機(jī)型，便會將手機(jī)行業(yè)推向一種極致。
“一招鮮”只能成為現(xiàn)實(shí)中短命的記憶，作為企業(yè)來說，變革和創(chuàng)新才是主旋律。作為跨國企業(yè)的摩托羅拉，雖然可以滿足消費(fèi)者的需求，但是沒有創(chuàng)新，無法成為行業(yè)領(lǐng)先者，正是這種差距使得摩托羅拉越走越偏離正道。
企業(yè)進(jìn)步離不開創(chuàng)新，而創(chuàng)新就像一把刀，架在自己的脖子上革自己的命，這是困難的。而成功的企業(yè)不會忘記，創(chuàng)新是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，就好比我們喝水一樣。
時(shí)代在前進(jìn)，環(huán)境在改變，觀念也在改變。市場和企業(yè)是相互依賴的，市場環(huán)境在變化，經(jīng)營環(huán)境在變化，企業(yè)也要不斷變化。企業(yè)只有適應(yīng)市場，與市場環(huán)境相匹配才能更好地創(chuàng)造和發(fā)展，才能創(chuàng)造更多價(jià)值，才能永久。因此，這一切促使著企業(yè)大膽求變。
很多人都誤以為企業(yè)的倒閉破產(chǎn)是由于環(huán)境的突然轉(zhuǎn)變，事實(shí)上企業(yè)走向破產(chǎn)并非一朝一夕之事。就像鍋里的青蛙，開始水冷時(shí)，沒有及時(shí)察覺，而發(fā)現(xiàn)變化時(shí)已經(jīng)甘心安于現(xiàn)狀，而水滾燙時(shí)已無力跳開。產(chǎn)生這種情況的原因是惰性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不專心創(chuàng)造，員工安于現(xiàn)狀，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。雖然每個(gè)人都按照流程辦事，沒有絲毫差錯(cuò)，但是企業(yè)已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場。
創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，也是企業(yè)管理者長期的任務(wù)。那么什么是創(chuàng)新?李開復(fù)曾說：“創(chuàng)新就是在正確的時(shí)間做正確的事，首先是要看他是不是有創(chuàng)造用戶價(jià)值，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品、一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，它的成敗最關(guān)鍵的是看它能不能提供可持續(xù)的用戶價(jià)值?；谶@個(gè)出發(fā)點(diǎn)，你可以用各種方法來提供用戶價(jià)值，包括商業(yè)模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新，把別人做過的產(chǎn)品和科技趨勢融合起來，然后本地化，或者有一個(gè)很好的技術(shù)創(chuàng)新，做別人未曾做過的東西。在創(chuàng)新工場的投資方向上，這三種情況我們都不會排除?！?/p>
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要知道，求變和創(chuàng)新都是需要領(lǐng)導(dǎo)者自己去尋找和追求的東西，它不是簡單擺在一個(gè)特定地方的東西，等你走近就能發(fā)現(xiàn)，而是需要企業(yè)主動求變，逆流而上。