企業(yè)并購如懸崖邊舞蹈，魅惑但危機重重。失敗是其固有的一部分，企業(yè)一旦選擇并購，就可能遭遇失敗，甚至被失敗吞沒。那么，并購失敗因何而起呢？原因有很多，但如同一個人生病，外因多是誘發(fā)，內(nèi)因才是根本。作為企業(yè)的重大決策，決策者對并購失敗必須承擔“第一責任”，大多數(shù)并購的失敗就是決策的失敗，而阻礙他們做出合理決策的深層原因，離不開某些人性固有的缺陷。
貪婪
欲望如火，如應用得當，可成為完成事業(yè)的“正能量”；但如果失去節(jié)制，超出合理邊界，那就是貪婪。貪婪在并購中最典型的體現(xiàn)，莫過于迷戀收購，頻頻收購，試圖以最短的時間、最便捷的方式構建一個企業(yè)帝國。
自大
自大與能力有關，是對自身能力不切實際的過高評價，相應地，輕視并購的難度和復雜性。自大是曾經(jīng)的成功與視野局限相結合的產(chǎn)物。先前的成功經(jīng)驗會讓企業(yè)家們產(chǎn)生錯覺，以為已完全掌握了關于經(jīng)營和管理企業(yè)的訣竅，無論它是哪個行業(yè)、國家，或者規(guī)模大小，自己都可以從容應對。
投機
企業(yè)發(fā)展陷入停滯，越來越糟糕，找不到出路，但還有一定的資本和融資能力，于是把并購當成 “救命稻草”，希望借機扭轉(zhuǎn)乾坤。還有一些企業(yè)純粹受其他行業(yè)的暴利或發(fā)展前景的吸引而進行并購。這兩種情況都是由投機心理驅(qū)動的，大都比較急促，不計代價，結果通常也很差。
自私
自私是跨越了合理界限的自利，以犧牲、漠視他人利益為代價來追求自我利益。并購及整合涉及大量的利益相關者調(diào)整，并購企業(yè)大權在握，如果以明顯不公平、不公正的方式進行操作，勢必激起被購企業(yè)利益相關者的反彈，非常不利于被購企業(yè)的發(fā)展及雙方的整合與合作。
膚淺
并購方習慣性地重視目標公司的有形部分，如資產(chǎn)、市場、品牌等，輕視與人相關的部分，包括他們的心理、情感、價值觀等。
而在那些成功的并購企業(yè)身上，我們發(fā)現(xiàn)了不同的心態(tài)與思維方式，它們將理性置于中心地位，以更審慎、更系統(tǒng)的方式看待和操作并購與整合，有效控制風險，讓企業(yè)在懸崖邊更安全地舞蹈。
敬畏之心
敬畏不等于膽小，而是讓人們更節(jié)制、理性。它是貪婪和自大的最佳“解毒劑”。敬畏之心要求企業(yè)研究并購規(guī)律，珍惜從自己與他人并購經(jīng)驗中學習的機會，但又要對經(jīng)驗的適用性保持關注；要求企業(yè)“有所為有所不為”——沒有企業(yè)勝任所有的并購，尋求適合自己的并購與模式，成功的并購企業(yè)莫不如此；要求企業(yè)以更專業(yè)的方式來操作并購。
戰(zhàn)略導向
一項或一系列并購的價值要以并購企業(yè)的戰(zhàn)略為坐標系進行評估和考量，服務于明確的戰(zhàn)略目標，如提升市場地位、進入新市場，或掌控戰(zhàn)略性資源。換言之，并購決策必須首先在戰(zhàn)略上是對的，與組織內(nèi)在、環(huán)境外在的大勢相匹配。
統(tǒng)合平衡
它要求企業(yè)在更大的時空范疇內(nèi)思考并購的價值，更耐心地對待并購，結合有機成長和并購成長兩種模式的優(yōu)劣，以長克短，動態(tài)平衡。內(nèi)部能力增強，意味著吸收和整合能力更強，企業(yè)就可以實施更多、更復雜的并購；反過來，整合得當?shù)脑捰謺訌娊M織能力。
合作共贏
尊重被購企業(yè)的各方利益相關者，收購過程中涉及的各方利益關系，通過程序的公正公開、人員的專業(yè)、坦誠的態(tài)度來處理，迅速達成共識，從而推進并購與整合。
以人為本
這不是一句簡單的口號，或僅僅是頭腦中的理念，而是責任和承諾，是利益妥協(xié)，坦誠、尊重與信任的相處方式，以及系統(tǒng)性的支持行動。除了利益和情感，以人為本還要求企業(yè)關注價值觀。
在很多人看來，并購是“冷冰冰”的利益計算和博弈，但實際上，并購的決策過程遠非人們想象的那么理性，人性發(fā)揮著重要的作用。