1.持續(xù)性
20世紀80年代早期，羅伯托·郭思達接手可口可樂公司，當時可口可樂占據35％的美國軟飲料市場，所有人都認為可口可樂所占領的市場已經成熟，足可以開始其他方面的競爭，但是出乎意料的是，在這場競爭中可口可樂輸?shù)煤軕K。
羅伯托·郭思達則提出企業(yè)應該觀察的不是飲料所占的市場份額，而應該觀察在人們心中的份額，在這方面，可口可樂所占份額少到可以忽略不計。
不僅是可口可樂，任何企業(yè)都要明白，對一個企業(yè)而言，最終的目的并不是成為市場領導者，而是要有一個清晰明確的戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的成長。
企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的標準，而保證企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客價值。價值型企業(yè)以顧客價值為導向，這是企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，這樣的戰(zhàn)略注定是長期的。要知道一個企業(yè)是多元化還是專業(yè)化都不是重點，這些只是戰(zhàn)略選擇，重點是戰(zhàn)略選擇的邏輯，只要戰(zhàn)略邏輯是以顧客的價值為導向，就可以使企業(yè)取得成功。
2.創(chuàng)新性
現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克先生曾說：“企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，因此，企業(yè)只有兩個功能，一個是銷售，另一個是創(chuàng)新。”
德魯克先生認為，企業(yè)家的本質是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新，而創(chuàng)新是指通過改變某些東西為顧客提供價值，為顧客帶來滿意的服務，因此，所謂的企業(yè)家并不是指有了一家企業(yè)或者是公司的人。比如，有人開了一家普通的餐館，我們并不能稱他為企業(yè)家，因為他沒有創(chuàng)造出新的大眾需求和消費訴求。
創(chuàng)新是價值型企業(yè)的能力所在?？梢哉f，取得成功的企業(yè)都是經過創(chuàng)新才有了今天的成就，比如蘋果開創(chuàng)計算機時代；星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道；沃爾瑪讓產品“總是以最低的價格銷售”的商業(yè)模式……這些企業(yè)能夠成為商業(yè)模范都是源自強大的創(chuàng)新能力。
3.適應性
有這樣一個故事，在非洲草原上，有一群羚羊和獅子，它們每天醒來便開始追逐奔跑，羚羊奔跑是因為如果跑不過獅子它們就會被獅子吃掉，獅子奔跑是因為如果跑不過羚羊就會被活活餓死。其實無論是羚羊還是獅子都不是最重要的，重要的是隨著每天清晨的到來，它們必須開始奔跑。
沃爾瑪?shù)那叭蜟EO大衛(wèi)·格拉斯辦公桌的對面墻上便掛著上面的那個故事，而沃爾瑪能夠保持世界500強的地位，其中很重要的一個因素便是始終能夠適應環(huán)境，保持和環(huán)境相匹配。要知道，世界一流百年企業(yè)都有著超強的適應環(huán)境的能力，比如經歷三代領導人的IBM，雖經歷了三次重大變革卻始終保持藍色巨人的位置。
中國企業(yè)現(xiàn)在正處于經濟變革時期，因此，一定要調整企業(yè)的環(huán)境適應性。如果不能很好地適應環(huán)境，那么企業(yè)一定會受到傷害。
4.領導性
諾埃爾·提切在《領導力引擎》中曾指出：“成功公司之所以成功，是因為它們擁有優(yōu)秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次領導者的成長。”
國內IT行業(yè)排名第一的華為企業(yè)，已經成長為一家讓國際對手“緊張”的企業(yè)，華為似乎已經是一個成熟的“價值型企業(yè)”，華為的董事長任正非無疑是一位成功的領導者。
任正非是一位敢于自我否定的領導者，這是作為一名合格的領導者關鍵的氣質。2001年，華為企業(yè)飛速發(fā)展，很多人稱這是華為的“春天”，但是在內部會議上，任正非指出華為要做好“過冬”的準備，被企業(yè)界稱為盛世危言。也由于任正非危機感的領導，華為人始終沒有放松過，因此在危機時刻安全度過。任正非也有很強的人力資源管理意識，他很早就提出，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最重要的資源。
對于一個要持續(xù)成長的企業(yè)而言，領導力是至關重要的因素。
5.價值性
企業(yè)真正滿足市場需求的能力是什么，是價值鏈。要知道，公司戰(zhàn)略的出發(fā)點便是共享價值鏈，價值鏈是現(xiàn)在企業(yè)競爭的基礎，戰(zhàn)略如果不能以價值鏈為出發(fā)點，那么市場早晚會將其淘汰。
價值型企業(yè)要轉變同行是競爭對手的觀點，其實從某種意義上來說競爭對手也是合作伙伴，比如，目的是一樣的——擴展產品的適用范圍。比如，沃爾瑪企業(yè)，寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產品有超過10％的產品通過沃爾瑪銷售；全美國沃爾瑪賣出的兒童圣誕節(jié)玩具超過30％，無數(shù)消費品生產企業(yè)的唯一客戶就是沃爾瑪?？梢钥闯鑫譅柆敵晒Φ年P鍵便是消費者和供應商的依賴，這便是共享價值鏈。
對于公司而言，將分享價值作為戰(zhàn)略出發(fā)點，不斷超越，真正服務目標客戶，才能具有真正的競爭力，才能回歸經營本體——為顧客創(chuàng)造價值。
6.全球性
在信息的驅動下，企業(yè)全球化的速度越來越快，而中國企業(yè)也面臨著全球化所帶來的巨大挑戰(zhàn)，但是幸運的是，中國企業(yè)全球化也若隱若現(xiàn)，比如聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾等。
隨著中國加入世界貿易組織，世界500強企業(yè)把中國市場視為最大的機遇，它們已經全面進入中國市場，成功地搶占了中國市場，比如大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業(yè)正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功，中國已經成為世界市場的一個重要部分。部分中國企業(yè)因為經濟高速發(fā)展而取得成功，但是中國企業(yè)要學會審視真正的成功是因為什么，是否適合現(xiàn)在的經濟發(fā)展環(huán)境，明白什么是全球化能力。價值型企業(yè)只有具備了這樣的特征才能創(chuàng)造真正的價值。
隨著全球經濟重心的轉變，價值型企業(yè)必然會取代傳統(tǒng)企業(yè)。如果你只是想賺點錢或者只是短暫的生存，那么你就維持現(xiàn)狀；如果你想企業(yè)長久化和全球化，那你就必須轉型為價值型企業(yè)。這是社會的趨勢，也是市場經濟發(fā)展的必然。