公司如果成功地設(shè)計(jì)和實(shí)施了競爭者目前沒有使用的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，就具備了競爭優(yōu)勢。這個(gè)競爭優(yōu)勢如果是當(dāng)前或新競爭者無法模仿或取代的，就具備了可持續(xù)性。
競爭優(yōu)勢通常都是企業(yè)將各種實(shí)力進(jìn)行組合的結(jié)果。例如，西南航空公司只需15分鐘的地面周轉(zhuǎn)時(shí)間就能讓飛機(jī)重新起飛，這在行業(yè)里是最快的，這就是西南航空公司的競爭優(yōu)勢，每年能為公司節(jié)省1.75億美元的資本支出，并且使公司能夠每天給飛機(jī)安排更多的飛行班次，使得公司具備了差異性。使用價(jià)值分析有助于公司關(guān)注具備競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，將不具備競爭優(yōu)勢的職能外包出去。為了增強(qiáng)成本方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，塔科貝爾快餐公司將很多食品制備的工作外包出去，從而降低了價(jià)格、減少了員工，并且節(jié)省了40％的廚房空間。
對高管而言，了解公司競爭優(yōu)勢的性質(zhì)和來源是很重要的。他們還應(yīng)該確保中層經(jīng)理們了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因?yàn)榻?jīng)理們對競爭優(yōu)勢的了解能夠讓這些優(yōu)勢得到更有效的發(fā)掘，提升公司業(yè)績。因此，建立競爭優(yōu)勢的根源在于在整個(gè)組織內(nèi)確定、實(shí)施、加強(qiáng)和灌輸那些能在利益相關(guān)者中提高公司聲譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。因此，注重組織學(xué)習(xí)，注重建立、維持和激勵(lì)一支技能熟練、知識淵博的員工隊(duì)伍，也許是高管在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中打造競爭優(yōu)勢的最佳方式。
公司必須建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢才能實(shí)現(xiàn)增長并長期保持盈利，這個(gè)說法有相當(dāng)大的吸引力，也得到了一些傳聞的證明。但是，很多戰(zhàn)略制定者很難清晰地說出公司的競爭優(yōu)勢是什么以及這種競爭優(yōu)勢與競爭對手的區(qū)別。喬爾·厄本尼和詹姆斯·戴維斯設(shè)計(jì)了一個(gè)既聰明實(shí)用又簡單的工具幫助實(shí)施這種評估，稱為“三圈分析”。
制定戰(zhàn)略的高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在分析之初深入思考購買產(chǎn)品或服務(wù)的顧客重視什么以及為什么重視。例如，顧客可能重視快速的服務(wù)，因?yàn)樗麄兿Ｍ眉磿r(shí)庫存系統(tǒng)將庫存成本降至最低。
接下來，戰(zhàn)略制定者應(yīng)該畫三個(gè)圈，如下圖所示。第一個(gè)圈(見右上)代表團(tuán)隊(duì)對以下問題的一致意見：最重要的客戶或客戶區(qū)隔需要或希望從產(chǎn)品或服務(wù)中得到什么。
競爭優(yōu)勢分析
厄本尼和戴維斯注意到，即使在最成熟的行業(yè)里，顧客也不會在與公司的對話中清楚表達(dá)自己的所有需求。例如，寶潔公司發(fā)明速易潔的時(shí)候，顧客并沒有這方面的需求，然而該產(chǎn)品對公司近年來在家庭保潔產(chǎn)品上兩位數(shù)的增長率貢獻(xiàn)良多。速易潔的出現(xiàn)源自寶潔對家庭清潔難題的細(xì)致觀察。因此，在對競爭優(yōu)勢進(jìn)行初級階段的分析時(shí)，顧客沒有表達(dá)出來的需求可能經(jīng)常成為增長機(jī)遇。
第二個(gè)圈代表團(tuán)隊(duì)對以下問題的看法：客戶如何認(rèn)知公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)(見左上)。兩個(gè)圈重疊的程度表明公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上滿足了客戶的需求。
第三個(gè)圈代表戰(zhàn)略制定者對以下問題的看法：客戶如何認(rèn)知公司的競爭者提供的產(chǎn)品或服務(wù)。
三個(gè)圈內(nèi)的每個(gè)區(qū)域都很重要，但A、B、C區(qū)對建立競爭優(yōu)勢而言是必不可少的。規(guī)劃團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該針對各區(qū)提出如下問題：
- 對A區(qū)：我們的優(yōu)勢有多大，可持續(xù)性如何?它們是否建立在獨(dú)特的能力基礎(chǔ)上?
- 對B區(qū)：我們是否在相似區(qū)域有效地滿足了客戶需求?
- 對C區(qū)：我們怎樣才能反擊競爭者的優(yōu)勢?
根據(jù)厄本尼和戴維斯的解釋，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該形成對公司競爭優(yōu)勢的假設(shè)，然后通過詢問顧客來測試這些假設(shè)。這個(gè)過程可能帶來令人吃驚的深入認(rèn)識，比如在E區(qū)存在多大的增長機(jī)遇。另一個(gè)深入認(rèn)識也許是公司或其競爭者創(chuàng)造的哪些價(jià)值是顧客不需要的(D區(qū)、F區(qū)或G區(qū))。例如，捷利康公司發(fā)現(xiàn)，公司的經(jīng)理們認(rèn)為某個(gè)促銷計(jì)劃是公司價(jià)值定位的必要組成部分，但只有取消這個(gè)耗時(shí)的計(jì)劃，公司的一個(gè)最重要的分銷商才愿意和公司做更多的交易。
但最大的意外經(jīng)常是，公司以為會很大的A區(qū)在顧客眼里往往非常小。