巨大的變化已經嚴重地打破了產生強大組織執(zhí)行力的原有規(guī)則。在這樣的環(huán)境內，新的組織不需要有意去適應現(xiàn)今任何傳統(tǒng)的職能，但卻需要對HR提出更加寬泛的HR要求。對于應進行重新思考的具有高附加值的HR管理能力的需求已經出現(xiàn)。
依據(jù)對于那些身處高層卻無專業(yè)知識的人們的領導能力實踐的深入調查，若要使HR進行深刻的角色變化，我們就要賦予其要求和一系列工具。我們提議稱這一變革的新角色為首席組織績效官，他的工作涵蓋并超出了現(xiàn)今頂級HR工作的范疇：
- 培養(yǎng)果敢有為的領導能力；
- 培育一種非常強大的、有適應性的組織文化；
- 增強組織的生產力和執(zhí)行力；
- 鼓勵創(chuàng)新、新產品和鰓決方案；
- 培養(yǎng)非常高的顧客忠誠度。
日益增長的領導能力的需求
在整個企業(yè)的生命周期內，不同的發(fā)展階段需要不同個體能力的混合。萌芽、啟動、早期快速成長階段的成功都需要突出的企業(yè)家思維和勇氣。理想的領導力具備發(fā)現(xiàn)并實施成功導向規(guī)則的能力，它的激勵性和啟發(fā)性是非常重要的。隨著企業(yè)的發(fā)展，領導技能被要求有所改變。能夠貫穿全程，執(zhí)行計劃，優(yōu)化進程，透析細節(jié)以及精細的過程監(jiān)控是關鍵的領導技能。當企業(yè)的生命周期進入衰退期時，組織再次受益于幻想式領導者，他們有意識和勇氣說：“我們在一個燃燒的平臺上。我們要么立刻撲滅火，要么找到能贏得市場認同的一個新戰(zhàn)略性方向。我不知道正確的方法，但是我正準備領導大家一起去發(fā)現(xiàn)它?！?/p>
隨著新戰(zhàn)略發(fā)展的加速以及商業(yè)周期的即將結束，組織在迫切需要強領導力的發(fā)展階段花費越來越多的時間。幾乎還沒有組織理解或著手應對這樣的挑戰(zhàn)。
管理者掌控組織的運行。人們可以學習管理技巧，但是領導力是非常難以把握的，正如沃倫·本尼斯(1994)在《成為一名領導者》中所說：
大多的領導者是通過事件、環(huán)境、磨礪或決心錘煉而成的，而不是那些組合在一起的領導力課程培養(yǎng)成的。領導力課程僅僅能夠教授技巧，卻不能教授品質、眼光，事實上這類課程根本沒有做這些嘗試。鍛煉眼光、培養(yǎng)品質才是領導者能夠成為領導者的方法。
在技巧熟練的、有經驗的管理者總有充分機遇的同時，組織卻極度需要更多的有夢想、熱情、充滿勇氣以及能干的領導者。正如吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中的解釋，領導力是組織從平庸表現(xiàn)發(fā)展為出色績效的最主要因素。
不幸的是，朝著扁平化發(fā)展的組織幾乎不能提供發(fā)展和接受指導的機會，這種組織弱化了成就偉大領導者的能力。而且，朝著家庭友誼式生活方式發(fā)展的傾向，導致了未來很可能成為領導者的人們拒絕采取那些根除和重新安置其親友的發(fā)展措施。正因為存在這些趨勢，再加上組織在全力降低成本，所以卓越的領導者不可能誕生于這種缺乏變化的工作環(huán)境中。
新前沿：搭建更加高效有力的組織
近期的一些研究衡量了多類組織和HR實踐模式的經濟收益。在這些研究中的確有一些真實的數(shù)據(jù)顯示了這類實踐模式與提高基礎層面的執(zhí)行力存在關聯(lián)性。一些研究發(fā)現(xiàn)非常有說服力，但大多數(shù)研究并沒有引起首席執(zhí)行官和HR總監(jiān)層面的廣泛關注。因此，仍有可能通過這些實踐使各類組織取得實質性的績效成果。有關HR未來變革的想法隨著這些研究成果的廣泛傳播而日益增長。
構筑有力的組織：利用五種方式提高組織執(zhí)行力，成立一個新的負責職位
這五個方面確實能夠提升組織執(zhí)行力。大多組織能夠從這五個方面獲得巨大的戰(zhàn)略和財務收益：
- 培養(yǎng)果敢有為的領導能力；
- 培育一種非常強大和有適應性的組織文化；
- 增強組織的生產力和執(zhí)行力；
- 鼓勵創(chuàng)新、新產品和解決方案；
- 培養(yǎng)非常高的顧客忠誠度。
除了顧客忠誠度外，多數(shù)組織并不喜歡其他幾個方面非常突出。誰應當對此負責，我們認為這就非常需要一位首席組織績效官。首席組織績效官的角色包含并拓展了頂級HR工作。有關這五個方面的知識和經過實證的方法早已存在。我們下一步列出這個新職位應當解決的問題以及在上述每個方面應該達到的效果。
培養(yǎng)果敢有為的領導能力
高效領導者決定著組織的成敗。他們可以促使或者防止事情的發(fā)生，他們可以勇敢面對激烈的爭端也可以不去面對，他們還可以鼓勵或阻止重要的溝通交流。我們傾向于假設那些被選定的領導者具備成功所需的知識技能。然而，大多數(shù)高層領導者在過去的5年中從沒有接受過執(zhí)行力方面的評估或培訓。大多數(shù)領導者缺乏提升其有效領導力的方法。
非常成功的領導者具備以下五個方面的核心品質：
- 他們受到有力的個性化的高效領導能力的驅動；
- 他們描繪成功的藍圖并且能使其他人致力于如何達成這個藍圖；
- 他們根植于對其價值和行為的需要；
- 他們能鼓起勇氣去做那些正確的和必要的事情；
- 他們很謙虛，具有服務意識的領導者致力于使他們的下屬成功。
沒有哪個領導者是完美的，也沒有哪個領導者是要求完美的。盡管如此，當一個領導者具備所有這些品質時，是對好運的一種打擊。優(yōu)秀的人們被例行公事地推上領導崗位，而不對上述品質作任何要求，他們也意識不到自己的重要性，領導者通常因為缺少交流的良師益友而感到寂寞。他們被期望證明是有能力的、熟練的、樂觀的，并看上去很自信。他們作為一般人卻要為他們的職位職責奮斗，他們被認為是教練，但是他們又能到哪里尋求幫助?
由HR總監(jiān)發(fā)展成為首席組織績效官需要加強領導能力和執(zhí)行力。領導者仰仗他們的市場、財務和法律專家們的建議。我們認為首席組織績效官必須為領導力提供有意義的支持。一旦領導力成為首席組織績效官的責任義務，首席執(zhí)行官會很輕松地向其發(fā)問：“你是如何幫助下屬增強他們的領導能力的?我應該從你那里借鑒些什么或是做些其他不同的事情?”至此，真誠的交流對話之門業(yè)已打開。
首席組織績效官能夠幫助領導人員避免不當狀態(tài)。幫助的一種方式是告訴他們知名領導者的豐富經歷、面臨的挑戰(zhàn)以及如何通向成功的途徑。當某種狀況出現(xiàn)時，首席組織績效官能夠輕易地選取適當?shù)陌咐槐热?，“達爾文·斯密斯在金波利的時候面臨著相似的問題，他是這樣做的……”
培育一種非常強大的、適應性的組織文化
擁有強大的適應性文化的公司將比其他公司贏得更大的收益，培養(yǎng)這樣的文化是非常值得的?？屏炙购筒ɡ?1994)的“夢想者”公司帶給股東們巨大的利潤回報遠勝過S&P公司。對22個國家的207家公司的個體研究顯示，具有適應力的公司年收入增長超過那些不具備適應力公司的4倍，而且達到了12倍的股價業(yè)績(Kotter和Heskett，1992)?！皹嫿ǔ掷m(xù)發(fā)展力”(科林斯和波拉斯，1994)描述了擁有強大文化的公司具備的特征：
- 員工被徹底灌輸了具有根植性的、強勢的意識形態(tài)或者是一種核心的信仰，也就是“散步時進行的談話”都會堅持的內容；
- 一種保持人們在一起的特殊黏合劑或者“組織黏合劑”；
- 領導者是從外部招募來的年輕有為者、細心開發(fā)者和從內部提拔上來的雇員。
適應性的文化應具備的特征：
- 充滿挑戰(zhàn)性的、具有長遠性的目標；
- 適應變化的能力——逐步變化或能夠進行大的戰(zhàn)略博弈；
- 鼓勵嘗試錯誤，機會主義，或“制造有目的的事故”；
- 即便是同級別中最好的，也具有自我改進的傾向。
增強組織的生產力和執(zhí)行力
擁有頂級績效的公司把重點放在規(guī)劃和調整上，強調如下四個方面：(1)核心信仰，(2)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行能力的提高，(3)文化，(4)組織成長和對變化的掌控。將HR總監(jiān)發(fā)展成為首席組織績效官就是為了保持公司優(yōu)秀的重要因素。HR咨詢專家和學術研究機構最近已經想辦法校驗了能夠鑒別最佳實踐的經濟利益指標。他們的研究證實了通過設立一名最高組織績效官員能夠獲得潛在效益。
鼓勵創(chuàng)新、新產品和解決方案
鼓勵創(chuàng)新觀點的最好途徑是迎合需求、鼓勵人們擺脫、提供一些能夠有較大成功的發(fā)展機會以及為其排除障礙。很多組織機構都明確的提供這些機會。他們擔心人們會逐漸失去目標，放慢進程、作出錯誤決策、浪費時問、什么事情也沒有完成。正是這些擔心在摧毀著組織效能。該怎么辦呢?
通過鼓勵創(chuàng)新可以明確公司代表什么，公司向哪里去，怎樣把業(yè)務深深灌輸?shù)絾T工的思維意識中，組織也將更加有效。擁有強大組織文化和信仰的組織能使人們迷途知返。吉姆·科林斯(2001)指出：
所有的公司都有自己的文化，一些公司有紀律約束，但是幾乎沒有公司擁有紀律約束性文化。當公司擁有紀律性強的人員時就不需要組織層級，當公司擁有循規(guī)蹈矩的思想就不再需要管理機構，當公司的活動總是按部就班時也就不需要例外管理。而當公司融合了紀律約束性文化和企業(yè)家精神的倫理道德時，就有了點石成金的魔力。
在《混亂中成長》一書中，湯姆·彼得(1991)指出在混亂中生存和成長是成功企業(yè)的一個明顯特征。事實上，作為彼得開始其研究的公司，麥肯錫就認為在公司內控制一定程度的混亂能夠產生有益的效果。麥肯錫公司避免過度管理其擁有的業(yè)務和顧問們，只是明確了方向，引導行為，相信員工的個人判斷。麥肯錫的制度文化與通用電氣頗為相似，向他的員工授權而并不擔心他們會在歧途上走得太遠。這是未來的成功模式。
培養(yǎng)非常高的顧客忠誠度
一位成功的首席組織績效官能夠驅動更高的顧客忠誠度。在他的《忠誠的效果》中，弗雷德里克·賴克爾德發(fā)現(xiàn)：即便是市場調查表明顧客對你的組織非常滿意，他們也不會輕易地被你所擁有，除非他們是你公司真正的信徒。賴克爾德還發(fā)現(xiàn)非常高的顧客忠誠度與長時間的雇員工作期限直接相關。HR從業(yè)者們都知道，通過挑戰(zhàn)性的、令人滿意的工作、成長發(fā)展的機會、對工作成果的認可、一種愉快刺激的工作氛圍以及公平性競爭性的報酬，員工忠誠度會得到加強。這些忠誠度的促進因素都屬于HR的范疇。未來的首席組織績效官們應該強迫自己閱讀賴克爾德的著作。
應當承擔的責任
如果這些變革在所提議的首席組織績效官的領導下能夠完成，我們預計會有明顯的效果，而這個效果可以通過以下幾方面的責任義務進行衡量。我們希望首席組織績效官應具備：
- 通過提高員工的執(zhí)行能力和組織的績效水平達到額外的健康和收益；
- 通過最大化領導者們的工作效果而使所有人發(fā)揮其最大能力；
- 構筑一種非常強有力的、支持性的、適應性的文化來擁護和促進變革，并有準備的適應環(huán)境變化的需要；
- 培養(yǎng)非常高的能夠導致顧客忠誠和最大化顧客終身價值的員工忠誠度與員工責任心；
- 通過鼓勵創(chuàng)造性的、革新性的意見和突破性的解決方案來提高組織能力，贏得市場好感；
- 如果組織和個人的能力能夠成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，應確保選擇的戰(zhàn)略是可實現(xiàn)的；
- 配備人員，擬定發(fā)展計劃使得上述的結果成為可能。
為新的頂級工作做準備
你如何去為現(xiàn)今還不存在的頂級工作做準備?通過擁有能夠洞察組織功效方面的經歷來獲得豐富的經驗。學習更多關于HR咨詢和變革導向方面的內容。閱讀有關文化、領導能力、組織績效、執(zhí)行能力提高以及最好的實踐方面的知識。具有管理咨詢經歷是非常有價值的。學校學生的管理知識教育將會說明每個方面是如何組合起來的，也為之提供了重要的知識、經驗和能力。