在國際人力資源管理文獻(xiàn)中采用了四個術(shù)語來描繪跨國公司在管理子公司和為子公司配置人員的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法和地區(qū)中心法。這些術(shù)語來自珀爾馬特(Perlmutter)的著作。他認(rèn)為，針對建立一個跨國公司，在高層管理者做出的主要產(chǎn)品、功能、地理位置假設(shè)的基礎(chǔ)上，要在國際高層主管中確定三種主要的態(tài)度——民族中心、多中心和全球中心是可能的。為了說明這三種態(tài)度，珀爾馬特運用了組織設(shè)計這個概念，即決策、評估和控制、信息流和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。
民族中心法
當(dāng)企業(yè)使用民族中心法(ethnocentric)時，外國的子公司幾乎沒有一點自主權(quán)，是典型的集權(quán)制，主要決定都是由公司總部做出的。國內(nèi)與國外公司中的主要職位由總公司的管理人員來擔(dān)任。換句話說，總公司派出人員對分公司進(jìn)行管理。盡管普通員工可能是當(dāng)?shù)氐木用?，但是公司的關(guān)鍵職位是由公司總部派來的人管理的。被母公司派到外國子公司的人稱作母公司員工(PCNs)。如豐田(Toyota)就是典型的派遣日本管理團(tuán)隊到美國去管理新的公司。許多在美國的組織經(jīng)營外國的子公司運用基本相同的方式。研究表明，公司采用這種模式是因為他們相信他們的管理和人力資源實踐是非常重要的、核心的能力，它能給公司帶來競爭優(yōu)勢。在這種策略模式下，對于當(dāng)?shù)貑T工的薪酬存在基于當(dāng)?shù)厥袌龅膬A向，對于管理團(tuán)隊的薪酬，特別是如果他們是母公司員工，將傾向于與母公司一致。
在跨國公司發(fā)展的初期，母公司員工到海外分公司工作是非常重要的。這些外派人員，熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)政策等方面保持一致。但是任用母公司員工也有一些缺點：一是外派員工可能很長時問才能適應(yīng)東道國的文化、語言、法律環(huán)境，在這段時間里他們可能因為不熟悉情況做出錯誤的決策；二是為外派員工及其家庭所支出的挑選、培訓(xùn)、以及維持費用過高，增加了跨國公司的經(jīng)營成本；三是這種人員配置方法，限制了東道國員工的提升機(jī)會，可能會導(dǎo)致這部分員工的低生產(chǎn)率和高流動率，也不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。
多中心法
當(dāng)跨國公司使用多中心法(polycentric)時，他們傾向于把每個子公司當(dāng)作不同的有一定決策權(quán)的實體。子公司由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理，這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的；同樣，總公司人員也很少有機(jī)會被派駐到國外分支機(jī)構(gòu)。如摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導(dǎo)原則中，有一條就是“管理的本土化”原則。管理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。
在人力資源配置上，一般選擇東道國人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。這種方法的優(yōu)點是可以消除東道國人員語言與風(fēng)俗等障礙，避免一些政治風(fēng)險，同時也可能降低一些人工成本。缺點是由于文化、價值觀等方面的差異，有可能造成總部對分公司失去控制；同時對于母公司員工進(jìn)行國際工作經(jīng)驗的鍛煉也不利，使他們失去獲取國際經(jīng)驗的機(jī)會。因此，子公司應(yīng)被鼓勵去構(gòu)思在不同的情形和地點都能良好高效運作的政策和程序。有了這些策略，那些有能力的人就能來領(lǐng)導(dǎo)子公司，這些人已經(jīng)在當(dāng)?shù)氐氖袌鲎C明了自己的實力。
全球中心法
當(dāng)跨國公司使用全球中心法(geocentric)時，跨國公司在選擇最佳人選來擔(dān)任關(guān)鍵崗位時不考慮其國別與地區(qū)。換句話說，國籍不同不像才能的不同那么重要?？鐕緩氖澜绶秶创慕?jīng)營管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個部分都在運用本身的競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)，因此在運作過程中采取了廣泛的措施。它們在全球范圍內(nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強(qiáng)調(diào)能力而不介意所聘人員的國際化。在任何地方的主要職位上，包括總公司董事會、高級管理層中都可以找到三種不同的人員，即母國人員、所在國人員和其他國人員。
如可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機(jī)會。
在這些組織中，由于每個參加者提供了重要的信息，遠(yuǎn)景和決策因素，總部和外國的子公司之間的關(guān)系傾向于合作。培訓(xùn)和發(fā)展將會變得很重要，因為要培養(yǎng)全球化工作的能力。公司將把有才能的人從組織中的一個地方選派到另一個地方，包括公司的總部。這種模式的優(yōu)點是可以使跨國公司獲取和組建一個國際高層管理隊伍，其缺點是可能由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，使實施過程成本很高。
地區(qū)中心法
當(dāng)跨國公司使用地區(qū)中心法(regiocentric)時，人員可以在地區(qū)間流動。地區(qū)中心法或許是全球中心法縮小的版本，主要反映跨國公司地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)。像全球中心法策略一樣，它用一種限定的方法管理眾多的經(jīng)理人才。人員可以到外國任職，但只能在一個特定的區(qū)域內(nèi)。地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職，但是他在所轄范圍內(nèi)具有一定決策權(quán)。因此，在歐洲的子公司會傾向于被歐洲人管理，同樣地，亞洲的子公司會由亞洲人管理。然而，也有典型地有相當(dāng)大的權(quán)力的區(qū)域總部在運營操作。這些地方的總部非常協(xié)同合作地而且獨立地在區(qū)域里面與子公司合作。一些組織也可以使用區(qū)域中心來管理從而實現(xiàn)全球化。
該方法是地區(qū)中心政策在多國基礎(chǔ)上的合理化組合。其優(yōu)點是可以促進(jìn)地區(qū)高級管理人員與母國總部之間的互動與補(bǔ)充，也是民族中心法向全球中心法的過渡。但其缺點是有可能在某地區(qū)內(nèi)形成聯(lián)合從而限制組織的全球化戰(zhàn)略的實施。
跨國公司雖然在不同的情景中使用不同的人力資源管理策略，但它們都是在上述四種通用的人力資源管理戰(zhàn)略中做出選擇。那么，是什么影響了國際人力資源管理策略的選擇呢?
國際人力資源管理戰(zhàn)略的選擇和實施，和組織決定使用哪種企業(yè)戰(zhàn)略的過程是相似的，必須仔細(xì)考慮多種因素，包括一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并且人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展也包含在公司的戰(zhàn)略發(fā)展的考慮之內(nèi)。
舉例來說，我們曾經(jīng)描述了多地方(multilocal)公司。同樣地，它傾向于是一種分權(quán)的相對獨立的運營機(jī)構(gòu)的集合體。多數(shù)這樣的組織會找一個多中心的國際人力資源管理策略來有效地滿足它的多地方的需要。然而，如果公司希望在不久的將來迅速地發(fā)展而且關(guān)注當(dāng)?shù)氐娜瞬殴┙o是否足夠滿足將來的管理挑戰(zhàn)的話，一個區(qū)域化策略可能會提供識別和發(fā)展必需的當(dāng)?shù)厝瞬诺臋C(jī)會。如果使用當(dāng)?shù)厝瞬诺目尚行圆淮_定，組織可以找到其他的戰(zhàn)略來提供有效的過渡，使得公司能夠轉(zhuǎn)移必要的管理和操作人才從母公司或第三國輸送到當(dāng)?shù)氐膰?。與國際人力資源有關(guān)的戰(zhàn)略也會受到行業(yè)內(nèi)的成本壓力的影響。有著高成本壓力的公司也許會發(fā)現(xiàn)，高度分權(quán)的多中心戰(zhàn)略要求功能和服務(wù)的高度的一致是不可行的。關(guān)鍵問題是國際人力資源戰(zhàn)略不必與公司戰(zhàn)略相匹配，這是因為公司環(huán)境的特殊因素表明了公司創(chuàng)造什么產(chǎn)品和服務(wù)不必考慮關(guān)鍵的國際人力資源管理問題，如世界上的某些特殊地區(qū)的勞動力的供需、相關(guān)的成本或技能水平。