盡管有證據(jù)表明市場導(dǎo)向能提高公司的績效，但是全世界仍然有許多公司并不非常關(guān)注他們的顧客和競爭者。公司并不總是與市場環(huán)境保持緊密聯(lián)系的原因是：
- 競爭狀況在短期內(nèi)也許能使公司取得成功，而不用對顧客期望特別地敏感。
- 不同行業(yè)或國家的不同經(jīng)濟發(fā)展水平會傾向于不同的經(jīng)營哲學(xué)。
- 盡管現(xiàn)在的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，但是公司會有戰(zhàn)略慣性，即過去成功戰(zhàn)略的自動延續(xù)。
影響公司市場導(dǎo)向的競爭因素
一些公司面對的競爭狀況使他們能在短期內(nèi)取得成功，而不用對他們的顧客、供應(yīng)商、分銷商和市場環(huán)境中的其他組織花費太多的注意力。比如新興行業(yè)的早期進入者，尤其是以新技術(shù)為基礎(chǔ)的行業(yè)，更容易以公司內(nèi)部為焦點而不會以市場為導(dǎo)向。這是因為在一個新行業(yè)的形成時期，相對來說很少有強勁的競爭者，同時顧客對新產(chǎn)品的需求增長迅速，可能還會超過供給。對這種新業(yè)務(wù)的生存而言，生產(chǎn)不足和資源限制才是最直接的威脅。
面對這種市場和競爭狀況，通常的經(jīng)營策略更傾向于產(chǎn)品導(dǎo)向( product—oriented)和生產(chǎn)導(dǎo)向(production—oriented)。這兩種策略將更多的注意力放到了那些如產(chǎn)品和流程設(shè)計、生產(chǎn)和財務(wù)等職能上，以此來獲得并管理那些為與需求量增長保持一致所必需的資源。主要的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)公司想生產(chǎn)的產(chǎn)品，而營銷通常在制定和實施戰(zhàn)略時只扮演第二位的角色。
隨著某行業(yè)的成長，其競爭會越來越激烈。新的進入者被吸引進來，而現(xiàn)有的生產(chǎn)者試圖通過改良產(chǎn)品和更有效率的生產(chǎn)流程來實現(xiàn)差異化。結(jié)果，生產(chǎn)能力的發(fā)展速度超過了需求，環(huán)境從賣方市場轉(zhuǎn)變成了買方市場。公司通常用更積極的促銷活動來應(yīng)對這種變化，比如招聘更多的銷售員，增加廣告預(yù)算，或者提供更頻繁的價格促銷，以維持市場份額，壓縮單位成本。
不幸的是，這種為了應(yīng)對激烈競爭的銷售導(dǎo)向( sales—oriented)策略，仍然是在強調(diào)公司想生產(chǎn)的產(chǎn)品而不是強調(diào)顧客的需求。更糟的是，競爭者能很容易地應(yīng)付這種激烈的銷售策略。所以，簡單地加大銷售環(huán)節(jié)的費用投入，通常不能創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
隨著所在行業(yè)的成熟，銷售量趨于穩(wěn)定，制造商都效仿其他產(chǎn)品最好的特性，因此，各品牌之間的技術(shù)差異逐漸消失。結(jié)果，公司必須尋找新的細(xì)分市場或通過提供別的公司無法比擬的低價格、更好的服務(wù)和無形的利益來從競爭者那里奪取市場份額。在這一階段，管理者能更直接地感受到市場導(dǎo)向帶來的好處，營銷人員通常在發(fā)展競爭戰(zhàn)略上被賦予更重要的角色。毫無意外的，美國那些最注重市場導(dǎo)向的公司和那些努力轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向的公司，在相對成熟的行業(yè)中都是實力較強的競爭對手。當(dāng)然，一個特定行業(yè)的特征會使得市場導(dǎo)向的一些成分比另一些對提高績效而言更加重要。例如，在一個被大型的、有活力的競爭者們占據(jù)的行業(yè)中，比如全球汽車市場（豐田、寶馬、福特等公司相互競爭），對競爭對手的行動做出及時回應(yīng)往往比強調(diào)顧客更加重要。但是總的來說，以市場（競爭者、顧客和潛在顧客）為導(dǎo)向通常對在全球市場上取得持續(xù)性的成功至關(guān)重要。
行業(yè)和全球市場的不同階段的影響
前面的討論表明，市場導(dǎo)向的接納程度不僅在公司間不同，在整個行業(yè)之間也不同。行業(yè)如果處于其生命周期的早期階段，或受到市場進入壁壘的保護，或由于其他因素降低了競爭的強度，那么其中的公司市場導(dǎo)向的程度就相對較低。比如，由于政府出臺限制競爭的政策，許多服務(wù)業(yè)（包括銀行、航空公司、外科醫(yī)療、律師、會計和保險等）對市場觀念的接納就比較遲鈍。然而隨著這些行業(yè)政策的解除和全球競爭的日益加劇，許多服務(wù)組織已經(jīng)開始努力理解和滿足它們的顧客。
既然整個世界的經(jīng)濟處于不同的發(fā)展階段，那么對不同經(jīng)營哲學(xué)的普及（甚至使用）在國家的發(fā)展過程中也會有很大差異。例如，從19世紀(jì)中期到第一次世界大戰(zhàn)的工業(yè)化時期，美國占統(tǒng)治地位的經(jīng)營哲學(xué)就是生產(chǎn)導(dǎo)向。類似的，以產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)為核心就對工業(yè)化進程中的發(fā)展中國家仍然適用。
經(jīng)營哲學(xué)的世界性差異對公司營銷戰(zhàn)略活動的全球化推廣會造成一些問題，但是也能創(chuàng)造一些機會，尤其對戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資公司而言。例如，法國汽車制造商Renault—Nissan和俄羅斯汽車制造商AvtoVAZ結(jié)成合作伙伴。
戰(zhàn)略慣性
在一些例子里，曾經(jīng)由于很好地適應(yīng)了環(huán)境而取得成功的公司，因為管理者不愿意改變過去使用的戰(zhàn)略和營銷活動，從而失去了與當(dāng)下市場的聯(lián)系。他們相信曾經(jīng)的成功戰(zhàn)略一定是滿足顧客的最好辦法，這種戰(zhàn)略慣性非常危險，因為顧客需求和競爭者的產(chǎn)品一直都在變化。例如，艾美加專注于Zip驅(qū)動和軟盤技術(shù)并在早期獲得了成功，然而這種成功使得艾美加放慢了感知和研發(fā)更多高效的個人電腦數(shù)據(jù)儲存方法的速度。因此，在變化頻繁的環(huán)境中，戰(zhàn)略計劃過程需要及時地更新和調(diào)整。所有的參與者，無論來自營銷部門還是其他的職能部門，都需要對他們的顧客和競爭者的狀況和變化給予持續(xù)不斷的關(guān)注。