很多經(jīng)理人都請我就銷售團隊管理的最佳做法提些參考建議，以供其觀察和復(fù)制。事實上，在我見過的所有公司中，答案均存在于公司自身。
我一直因公司內(nèi)部花樣繁多的做法而暗自吃驚。想想看：如果你將過去一年里銷售團隊的所作所為悉數(shù)拍攝下來，認真剪輯，播放精彩部分，我敢保證，剪輯出來的片段絕對是非常搶眼、堪稱世界一流的表演。
然而，問題出在電影剪輯室身上。公司做法參差不齊的證據(jù)就是在這里浮出水面的。不過這也是件好事，因為它讓你看到了，如果你能讓整個銷售團隊向公司內(nèi)部最佳做法看齊，你可收獲多大的利潤。
銷售團隊總體業(yè)績是公司最佳做法、普遍做法、存在問題的做法的加權(quán)平均值。改善公司賬本赤字最快、最簡易的做法就是，令所有員工向公司最佳做法看齊。對于銷售團隊而言，這一利潤杠桿尤具威力。
大部分經(jīng)理人理所當然地認為，公司擁有一流員工、二流員工和三流員工，這在銷售團隊中尤為如此，公司的總體業(yè)績也體現(xiàn)了這一難以避免的現(xiàn)實。但據(jù)我的經(jīng)驗來看，這一假設(shè)往往都是錯的。
這一觀點的缺陷就在于一個默認假設(shè)：我們無法對銷售流程，或者說任何一個業(yè)務(wù)流程，進行分析、總結(jié)、培訓和指導(dǎo)，從而讓一個能力平平的員工亦能有持久卓越的表現(xiàn)。事實上，這有什么不可能的呢?
生產(chǎn)線上的最佳做法
我想起了幾年前拜訪一家大型制造公司時的情景。當時，生產(chǎn)商們正紛紛從象征大眾生產(chǎn)的長期生產(chǎn)向快速反應(yīng)的短期生產(chǎn)過渡。從長期生產(chǎn)向短期生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變存在一個難題：它要求非?？焖俚馗淖兩a(chǎn)線。
舉個例子，一家進行大批量生產(chǎn)的爐具生產(chǎn)商可能每3個月就要生產(chǎn)某種鍋爐模型，并且每隔一段時間就不得不改變生產(chǎn)線。然而，如果這家生產(chǎn)商采用快速反應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)，它每天可生產(chǎn)不同的產(chǎn)品組合。就后者而言，公司的成功取決于如何非常迅速地改變產(chǎn)品生產(chǎn)線。
為解決這一問題，該生產(chǎn)商發(fā)明了一種簡易且具獨創(chuàng)性的做法。生產(chǎn)商的一個團隊拍攝下了產(chǎn)品生產(chǎn)線的改變過程。整個工作組就像是足球教練觀看比賽錄像一般，一起分析視頻，發(fā)現(xiàn)有待改進之處。
信息明確之后，工廠工人制定了新的程序。他們亦想出方法，總結(jié)、培訓新的生產(chǎn)方法，并采取措施監(jiān)測執(zhí)行。改變生產(chǎn)線的次數(shù)大大減少。
醫(yī)療行業(yè)的最佳做法
醫(yī)療行業(yè)有一項指導(dǎo)原則，名為“護理標準”。如果你在手術(shù)前與醫(yī)生見面，他會描述你接下來要經(jīng)歷的程序。醫(yī)生很可能會這樣說，“如果我看到A，我就會做B；如果我看到C，我就會做D”。
在交談中，醫(yī)生描述了業(yè)內(nèi)公認的最佳護理標準。這些標準的制定基于嚴格的研究和精心分析的經(jīng)驗，行業(yè)從業(yè)人士均可獲得并遵守這些標準。標準代表了業(yè)內(nèi)對最佳護理的共同理解。業(yè)內(nèi)頂尖的研究人員和從業(yè)人員始終在努力改善護理標準，但萬萬不可將這一過程誤認為是“臨時拼湊”。
護理標準具有極其強大的威力。它可令參與者系統(tǒng)性分析、確立最佳做法，并確保所有從業(yè)人員盡可能嚴格地遵守這些標準。最棒的外科醫(yī)生往往是最有能力的從業(yè)人員，不過護理標準體系可確保其他外科醫(yī)生發(fā)揮其最大潛力。它亦為頂尖專家不斷改善最佳做法標準和迅速推廣成果創(chuàng)造了機會。
經(jīng)理人可應(yīng)用這一流程，大幅改進自身業(yè)務(wù)。
銷售業(yè)務(wù)中有可能建立最佳做法標準嗎?
有人可能會辯解稱，銷售流程具有內(nèi)在特殊性：每個客戶不盡相同，銷售人員個性鮮明，事實上，令流程實現(xiàn)標準化是不可能的事情。
從我的經(jīng)驗來看，這種看法會起反作用，實屬謬論。
舉個例子，針對一家理應(yīng)成為大客戶的公司進行初步滲透，這是業(yè)務(wù)最需要也是最難的流程之一。很多銷售人員，尤其是缺乏經(jīng)驗的銷售人員，往往會選擇逃避滲透具有較大潛力且滲透度低的客戶。銷售人員可能覺得，這些客戶已經(jīng)與競爭對手建立了牢固的關(guān)系，甚至由于過去某一件小事，態(tài)度十分不友好。不過，搞定潛力大、滲透度低的客戶幾乎都能令銷售人員的付出獲得最大的回報。
我曾有機會在幾家公司中調(diào)查這一問題，結(jié)果驚人地相似。在每一家公司中，當我逐一單獨采訪業(yè)績最好的銷售人員時，他們對客戶滲透流程的看法非常有條理，并且極其相似。每一次會談，每一個月，他們始終清楚接下來的接觸和活動——他們知道自己在每一個點上的預(yù)期目標；他們明白面對不同的客戶時，滲透流程會存在些許差異；他們知道如何應(yīng)對這些差異。很快我就發(fā)現(xiàn)，在每一家公司中，一流員工們向來“英雄所見略同”。
然而，二流和三流員工的看法則不盡相同，想法甚至南轅北轍。他們對流程的看法存在巨大差異，要么過于樂觀，要么過于悲觀。過于樂觀的銷售人員很快就會因滲透流程看似緩慢的初級階段而泄氣，而過于悲觀的銷售人員則干脆避開整個流程。事實上，高績效銷售人員甚至能告訴你，在哪一個點上，二流和三流銷售人員會放棄有待爭取的客戶，重新關(guān)注不具挑戰(zhàn)性的客戶。
將商業(yè)領(lǐng)域的客戶滲透流程與醫(yī)藥行業(yè)的護理標準系統(tǒng)作個對比，在護理標準系統(tǒng)中，每個人都清楚要做的事和預(yù)期可實現(xiàn)的結(jié)果。
以我的經(jīng)驗來看，公司中的高績效銷售人員，即一流員工，獨自發(fā)現(xiàn)了一套最佳做法標準，并且，一流銷售人員各自得出的標準總是驚人地相似。他們不斷精煉這些標準，以適應(yīng)銷售過程中難以避免的客戶間存在的一些差異。一般來說，這些標準并未經(jīng)過系統(tǒng)性匯總，不過，一流員工在工作中卻都會這樣做。
與這些一流銷售人員講話就好像是在和一位醫(yī)生講話：“如果我看到A，我就會做B；如果我看到C，我就會做D?！辈贿^，相似之處僅止于此。
一般來說，銷售團隊的二流、三流銷售人員缺乏經(jīng)驗和能力，不能親自發(fā)現(xiàn)這些標準。銷售方面的培訓往往過于寬泛，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)客戶需求等能力，而不是幫助公司的銷售人員掌握至關(guān)重要的公司專有的最佳做法程序。
銷售經(jīng)理往往會犯這樣的錯誤——激勵銷售人員改善業(yè)績，或者指導(dǎo)部分流程，而非培訓、演練至關(guān)重要的公司專有的最佳標準。缺乏系統(tǒng)化的最佳做法標準，認知和流程培訓只會令銷售業(yè)績存在巨大差異，這一現(xiàn)象在當今眾多公司中已屢見不鮮。