現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展時(shí)間并不長，但經(jīng)濟(jì)學(xué)理論早已如汗牛充棟，包括企業(yè)研究在內(nèi)，各式各樣的管理理論、概念、模型經(jīng)常都在發(fā)表，什么邊際效應(yīng)(Marginal Effect)、泰羅制(Taylorism)、囚徒困境(Prisoner’s dilemma)、博弈論(Game Theory)……隨便扔幾個(gè)出來，都是改變了全世界企業(yè)管理過程、甚至經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)展軌跡的震撼彈，身在工商業(yè)界，即使不能對(duì)那些重量級(jí)的理論耳熟能詳，也必須有常識(shí)性的了解。
正所謂“站在巨人肩上才能看得更遠(yuǎn)”，在很多時(shí)候，應(yīng)用別人成功使用過的，且經(jīng)過大量專業(yè)人士研究分析過的既有理論，要比自己憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)摸索更容易取得實(shí)效，這也算是企業(yè)經(jīng)營中走捷徑的一種方式。只不過，僅有管理理論是不夠的，倘若被理論的條款縛住了手腳，則是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
不論一種管理理論曾經(jīng)如何先進(jìn)，在別人身上取得過怎樣的卓越功績，后來的追隨者們永遠(yuǎn)要注意：那只是當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)啬且粋€(gè)當(dāng)事人的成就。事實(shí)上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)展的歷程來看，不管多么優(yōu)秀的理論，不管得到過多么豐富的驗(yàn)證，在實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中，都是需要不斷改進(jìn)、不斷調(diào)整，甚至不斷推翻的。
比如南美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家泰羅創(chuàng)造的泰羅制管理方式，它與事業(yè)部制差不多同時(shí)代產(chǎn)生的，應(yīng)用嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程分解，高度提升單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)效率，曾經(jīng)在20世紀(jì)的前期廣泛應(yīng)用于歐美制造業(yè)，大大提高企業(yè)的利潤率。
但是，因?yàn)檫@一管理制度過于注重“發(fā)揮工人潛能”，大大增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，而導(dǎo)致工人們的普通抗議、甚至于罷工。后來，泰羅制被人本主義的效率管理方式所取代，新的效率管理的倡導(dǎo)者們強(qiáng)調(diào)，科學(xué)管理應(yīng)更注重從精神上激勵(lì)工人的工作熱情，同時(shí)也保留標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)方式，通過合理的獎(jiǎng)懲來激發(fā)工人自覺提高生產(chǎn)效率。
同理，事業(yè)部制興盛于工業(yè)化生產(chǎn)的鼎盛時(shí)期，它能適應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，但在20世紀(jì)末期，經(jīng)濟(jì)環(huán)境已從產(chǎn)品導(dǎo)向變更為市場(chǎng)導(dǎo)向，最初的事業(yè)部制的弊端就顯現(xiàn)出來 就連日本老牌制造商、較早實(shí)行事業(yè)部制的松下公司(Panasonic)，也在2001年宣布對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅度改造，徹底拋棄事業(yè)部制，建立分社體制，進(jìn)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化的內(nèi)部管理體制。
其實(shí)，我們不能說事業(yè)部制應(yīng)該完全被廢止，在歐美，不少管理學(xué)家早就在研究如何對(duì)事業(yè)部制做出改造，揚(yáng)長避短，逐步形成了更適應(yīng)信息化社會(huì)的矩陣式管理模式。如今，許多亞洲的制造企業(yè)也在紛紛改造自己的事業(yè)部制模式。
總而言之，不管在應(yīng)用哪一種已經(jīng)成熟的管理或經(jīng)營方式，充分的理論支持非常必要，但不是唯一的選擇標(biāo)準(zhǔn)，而只是一種參考。企業(yè)還需要注意這些理論的變化，以及自身?xiàng)l件和所處環(huán)境變化。在企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域里，天時(shí)、地利與人和對(duì)不同的企業(yè)是非常不一樣的，希望走捷徑的想法沒錯(cuò)，但希望依靠簡單復(fù)制就重復(fù)別人的成功則完全沒有可能。