如今，很多企業(yè)，不僅是銷售企業(yè)，都變得很浮躁，一切唯結(jié)果論，甚至言之鑿鑿“一切為結(jié)果而戰(zhàn)”，我不敢說這樣就一定不好，甚至在短期內(nèi)這樣做還可以為企業(yè)帶來非常可觀的利潤，但從長遠(yuǎn)來看，我卻有些擔(dān)憂。
銷售就是一個(gè)一個(gè)的流程，任何一個(gè)流程、環(huán)節(jié)的缺失都有可能帶來整體的失利。而上有所好，下必甚之，企業(yè)一切唯結(jié)果論，銷售員必然將所有的目光和精力都放在成交這個(gè)單一環(huán)節(jié)上，而忽視了其他方面的工作。同時(shí)，這樣做，也會給企業(yè)經(jīng)營管理帶來很多危害。
我有一位朋友，他成立了一家專門從事人才招聘的公司，沒半年公司就倒閉了。我問他原因，他說不清楚，于是我問他是怎么管理的，他告訴我沒怎么管理。那沒管理工資怎么發(fā)，提成怎么提呢?對于這個(gè)問題，朋友倒是具體談了一下。
朋友的公司共有銷售人員六人，分別是王剛、趙小華、宋林、谷偉、王連、董志剛。
這家公司主要工作為每月舉辦一次大型招聘會，每月共有40個(gè)展位。每個(gè)招聘位置4800元，最低優(yōu)惠到3200元。六名工作人員基本工資為1000元，成交后，公司發(fā)給個(gè)人10％的提成，4000元以下的客戶提成為6。當(dāng)月沒有業(yè)績的員工扣發(fā)20％工資。第一名業(yè)績者擔(dān)任主管，并有500元主管工資。
同為銷售員，為什么在薪酬方面會出現(xiàn)這樣大的差距呢?是谷偉、宋林等人能力真的不如王剛和趙小華嗎?通過分析我發(fā)現(xiàn)，主要問題不在這些人的能力上(當(dāng)然了，能力肯定會有區(qū)別)，而在朋友公司的流程管理上。
具體說來，朋友的公司并沒有什么流程管理，銷售員進(jìn)入公司后，自己去收集資料、去挖掘客戶，然后一直跟進(jìn)到后期，整個(gè)過程都獨(dú)立完成。但事實(shí)上，這種人員管理方式和流程管理方式還存在很多問題。公司倒閉也就不難理解了。
(1)從始至終，客戶接觸到的不是整個(gè)公司，而只是某一個(gè)銷售員，換句話說，客戶不認(rèn)廟，只認(rèn)和尚，公司得不到客戶的詳細(xì)資料，而銷售人員也會把客戶資料當(dāng)成命根，流失的時(shí)候，必然帶走；
(2)員工之間互相分享、學(xué)習(xí)對員工成長非常重要，但因?yàn)闆]有團(tuán)隊(duì)管理，缺失團(tuán)隊(duì)精神，員工的業(yè)績和主管也沒什么直接的關(guān)系，并且還存在競爭一業(yè)績最好的當(dāng)主管，所以員工之間沒有經(jīng)驗(yàn)分享之說。
(3)想讓一個(gè)人做事，要明確給出理由，因?yàn)闆]有明確合理的主管激勵(lì)制度，所以主管對員工的業(yè)務(wù)不感興趣、主管不愿意帶新員工，所以才會出現(xiàn)銷售員一個(gè)月只拿幾百塊錢的情況；
(4)員工高工資過高，低工資過低，而高工資存在著極大的偶然性，偶然性帶來極大的不安全感，而缺少安全感則很難將工作發(fā)展成自己的事業(yè)；
(5)新員工存活率低、積極性差，造成公司招聘成本高、流動(dòng)率大、當(dāng)月就可能有50％的人員流失；
(6)只認(rèn)結(jié)果的考核，對員工的能力要求過高。任何產(chǎn)品都有營銷的周期，員工短期內(nèi)完成不了，積極性低、心態(tài)差，加上沒有激勵(lì)，完成的難度更大。
此外還有一個(gè)最主要的影響，那就是員工忠誠度低、流失率高。像宋林、谷偉這樣掙得少的人離職很容易理解了，那么為什么像王剛和趙小華這樣的員工也會辭職呢?我們以王剛為例進(jìn)行說明。
在這家企業(yè)中，王剛掙錢最多，這就容易給大家造成一個(gè)錯(cuò)覺：王剛是企業(yè)中最優(yōu)秀的員工，是行業(yè)中非常優(yōu)秀的銷售員。這樣一來，挖墻腳的人自然就來了。無論什么時(shí)候，薪酬自然都是繞不過去的話題，當(dāng)別人問王剛，你一個(gè)月掙多少錢啊?王剛自然會在八千的基礎(chǔ)上多說一些，也就一萬吧。那別人為了挖人自然會說，你才掙一萬啊，在我們那，能力沒你強(qiáng)，業(yè)績沒你好的，都能掙這些。這樣王剛想不動(dòng)心都難。而王剛一走，客戶也就都帶走了，甚至?xí)涯芰?qiáng)的員工都帶走。對企業(yè)來說，無疑損失慘重。
那么，公司應(yīng)該如何解決這些問題呢?以下是我給出的應(yīng)對策略：
1.為流程埋單
假如我們?nèi)メ烎~，那么首先就要選好魚塘，也就是說，目標(biāo)市場不要搞錯(cuò)了。選好了目標(biāo)市場之后，我們還要做好布局，同時(shí)還要明白我們釣魚是為了生存還是為了享受釣魚的過程。如果你釣魚是為了生存，那你就得在池塘邊都布滿魚竿，這就是資本投入。一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)魚塘，肯定忙不過來。這個(gè)時(shí)候就必須讓合適的人做合適的事。我自己忙不過來，我可以招人吧，我招不到十個(gè)會釣魚的人，但一個(gè)總能招到吧。剩下的人，不會釣魚，總會串魚餌吧，不會收竿，魚咬鉤總能看到吧……串魚餌的有了、看魚咬鉤的有了、收竿的有了，流程細(xì)分之后，整個(gè)魚塘的釣魚工作水到渠成。
而在銷售過程中的流程細(xì)分就是把整個(gè)銷售過程分成準(zhǔn)備工作、電話聯(lián)系客戶、客戶異議處理、成交、客戶服務(wù)六個(gè)流程，然后讓合適的人做合適的事，每個(gè)人都負(fù)責(zé)一個(gè)具體的流程，依據(jù)流程的重要性按比例給員工發(fā)工資。比如，一部分人針對意向、目標(biāo)客戶；一部分人主要負(fù)責(zé)猶豫客戶。使其明確意向；一部分人負(fù)責(zé)VIP客戶等，這樣就能保證客戶系統(tǒng)健康，不至于因?yàn)槟囊粋€(gè)員工流失而帶走客戶。
2.管理就是讓合適的人做合適的事
管理是個(gè)復(fù)雜的問題，復(fù)雜問題簡單化，簡單問題流程化，有了流程就有了節(jié)點(diǎn)，有了節(jié)點(diǎn)就有了分工，有了分工之后就可以讓合適的人做合適的事。比如，王剛、趙小華擅長面見、談判部分，那就讓他們做這部分工作；有人擅長打電話那就讓他打電話。等等。
3.薪酬、目標(biāo)改革
為了更好地解決問題，我們還必須進(jìn)行薪酬、目標(biāo)改革。要讓王剛做頭、趙小華做副經(jīng)理。工資可以給3500、2800、2500等不同的底薪，然后底薪就是底薪，不可以亂扣——要知道，員工會以十倍代價(jià)讓你償還。同時(shí)，達(dá)到目標(biāo)后要對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其中王剛要給平均獎(jiǎng)的2倍，因?yàn)樗?fù)責(zé)帶新員工，并且也做出了相對較多的貢獻(xiàn)。這樣，機(jī)制不一樣，人員就會發(fā)生巨大的變化。改革之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有了共同的利益和目標(biāo)，王剛會管員工，會帶員工，因?yàn)閱T工的表現(xiàn)和他的利益息息相關(guān)。
事實(shí)上，這種情況在企業(yè)中經(jīng)常存在，這也是流程管理中經(jīng)常進(jìn)入的一個(gè)誤區(qū)。很多企業(yè)只愿意為整個(gè)流程中的一兩個(gè)流程埋單，而對其他看似無關(guān)緊要的流程則置之不理、根本不重視。
其實(shí)，銷售是個(gè)系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都做到位，才能保證整個(gè)過程的順利完成。就拿準(zhǔn)備階段來說，單就這一個(gè)方面來說，它離成交最遠(yuǎn)，并且是在接觸客戶前的階段，因此看起來最不重要。但實(shí)際的情況卻是，如果沒有這個(gè)階段的充分準(zhǔn)備，那么后面所有的工作都會大打折扣，甚至從一開始就偏離軌道。
所以，在銷售管理的過程中，經(jīng)常問一問自己，你是否愿意為整個(gè)流程埋單?你是否只關(guān)注結(jié)果而不關(guān)心過程?你是否讓做過程的人心存不滿或受盡委屈?唯有如此，并多多加以改正，流程管理才能真正做到位。