營(yíng)銷及營(yíng)銷管理一直對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生著決定性的影響，我和很多企業(yè)管理者和學(xué)者一樣，是在菲利普·科特勒的經(jīng)典管理學(xué)書(shū)籍《營(yíng)銷原理》中得到這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)和啟蒙的。隨著自己企業(yè)實(shí)踐的加深，以及對(duì)市場(chǎng)變化感知的加大，越發(fā)覺(jué)得需要對(duì)營(yíng)銷有更為準(zhǔn)確和深入的理解，需要真正理解科特勒所闡述的營(yíng)銷原理的核心理念，需要把對(duì)營(yíng)銷的理解真正運(yùn)用到對(duì)市場(chǎng)變化的把握上。
最近10年來(lái)對(duì)于我們來(lái)講意味深長(zhǎng)，所有中國(guó)企業(yè)的生存坐標(biāo)開(kāi)始發(fā)生根本的變化，世貿(mào)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際成本、全球化市場(chǎng)、能源約束、環(huán)境保護(hù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等成為企業(yè)生存的環(huán)境。更需要清楚的是，不僅僅是宏觀環(huán)境發(fā)生了根本的改變，從企業(yè)自身來(lái)講市場(chǎng)環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，也發(fā)生了根本的改變，我歸納為以下六點(diǎn)。
第一，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從公司轉(zhuǎn)向了價(jià)值鏈與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
以往的經(jīng)營(yíng)單位人們都會(huì)放在公司內(nèi)部，所有的選擇和發(fā)展都是圍繞著公司本身來(lái)展開(kāi)，包括戰(zhàn)略的選擇、資源的運(yùn)用、技術(shù)和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、人力資源開(kāi)發(fā)以及企業(yè)文化的建設(shè)等，這些努力帶來(lái)的最為直接的效果是，公司擁有了成本、效率和運(yùn)營(yíng)的能力。隨著市場(chǎng)環(huán)境的改變，我們發(fā)現(xiàn)公司擁有的所有這些能力僅僅是一個(gè)部分，我們還要理解和確定公司所在的價(jià)值鏈?zhǔn)欠衲軌蛟谑袌?chǎng)中創(chuàng)造價(jià)值，確定公司是存在于一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中而非獨(dú)立的個(gè)體。因此新的環(huán)境要求公司經(jīng)營(yíng)的重心從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，需要在價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的概念下展開(kāi)公司的所有活動(dòng)，同樣包括戰(zhàn)略要基于價(jià)值鏈與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的出發(fā)點(diǎn)，資源運(yùn)用的價(jià)值分享，技術(shù)和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)要成為價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，人力資源開(kāi)發(fā)是源于系統(tǒng)思想，企業(yè)文化必須能夠企業(yè)內(nèi)外部共同分享。這其中的最大改變是：以公司自身為經(jīng)營(yíng)重心時(shí)，追求的是成本、品質(zhì)和規(guī)模；而以價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為經(jīng)營(yíng)重心時(shí)，追求的是品質(zhì)、響應(yīng)速度和顧客價(jià)值。
第二，通過(guò)降低成本和創(chuàng)新增長(zhǎng)來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)。
如果按照過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)，獲取利潤(rùn)最簡(jiǎn)單的邏輯，會(huì)是通過(guò)降低成本獲得的。但是這里面有一個(gè)根本問(wèn)題需要大家理解，那就是企業(yè)的成本不可能也不能夠追求最低，因?yàn)橹荒茏非蠛侠沓杀?。尤其在今天的?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，對(duì)一家企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了更全面的要求，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、社會(huì)資源的運(yùn)用、企業(yè)的公民責(zé)任、員工的成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)、技術(shù)以及環(huán)境的成本都是企業(yè)必須支付的。在這種情況下，單純通過(guò)降低成本創(chuàng)造利潤(rùn)已是非常困難的事情。所以我堅(jiān)持選擇另外一個(gè)方向，就是通過(guò)創(chuàng)新增長(zhǎng)來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新增長(zhǎng)，是基于兩個(gè)理南：一是目前的市場(chǎng)是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)，無(wú)淪是區(qū)域市場(chǎng)還是全球市場(chǎng)；二是中國(guó)很多行業(yè)集中度非常低，有足夠的空間給企業(yè)成長(zhǎng)。如果可以一方面降低成本，使自己的成本合理并具有競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面又能夠獲得創(chuàng)新增長(zhǎng)，讓市場(chǎng)成長(zhǎng)和規(guī)模帶來(lái)成本與資源的有效性，這樣就會(huì)獲得你所要的利潤(rùn)空間。
第三，以能力為本。
多年來(lái)我們向西方學(xué)習(xí)，同時(shí)看到日本、美國(guó)、歐洲成功的企業(yè)案例，把“以人為本”的管理理念引入中國(guó)的企業(yè)管理中，從理論的意義上這是非常正確的。但是有一點(diǎn)可能大家忽略了，就是“以人為本”理念的本質(zhì)含義是什么，其實(shí)很多企業(yè)并沒(méi)有搞清楚?！耙匀藶楸尽笔聦?shí)上是有三層含義：一是企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)者為根本，需要找到一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者；二是領(lǐng)導(dǎo)者以員工為根本，領(lǐng)導(dǎo)者需要一切以員工為出發(fā)點(diǎn)；三是員工以顧客為根本，員工需要在任何時(shí)候、任何情況下都以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí)的管理中，是反過(guò)來(lái)的，員工以領(lǐng)導(dǎo)者為根本，領(lǐng)導(dǎo)者以顧客為根本，所以“以人為本”這個(gè)理念在很大程度上成了企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)口號(hào)，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。因此我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)“以能力為本”應(yīng)該更適合中國(guó)企業(yè)的管理，這樣可以讓人不要混淆。我最近重新去閱讀德魯克先生“知識(shí)員工”的定義，如果我們所擁有的成員是職業(yè)化的、知識(shí)化的，“以人為本”的概念能夠重新采用，因?yàn)檫@樣的人，能夠了解到工作的出發(fā)點(diǎn)是什么，能夠理解并踐行他自己的責(zé)任，人本的概念在內(nèi)部管理中會(huì)得到實(shí)現(xiàn)。
第四，變化、變化，再多些的變化。
我把變化用遞進(jìn)的表述方式，是想提醒大家只有變化才是唯一不變的真理，企業(yè)需要透過(guò)變化尋求出路，這些變化需要平衡以下幾個(gè)方面：外部環(huán)境的不確定性成為企業(yè)面臨的一種常態(tài)，內(nèi)部的動(dòng)態(tài)平衡是組織管理基本內(nèi)容，人員的退出機(jī)制的設(shè)計(jì)成為人力資源的核心內(nèi)容，創(chuàng)新導(dǎo)向是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，超越自己成為永恒的話題。這幾個(gè)方面的平衡需要企業(yè)及其管理者自身做出改變，否則平衡不可能實(shí)現(xiàn)。觀察很多企業(yè)，它們對(duì)環(huán)境不確定性并未做好準(zhǔn)備，依然希望能夠借助于經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷顧客的需求，依然固守自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？吹街Z基亞走到被并購(gòu)的地步，除了覺(jué)得可惜之外，知道根本原因就是它太相信自己的核心優(yōu)勢(shì)，不愿意做出調(diào)整，結(jié)果被變化的市場(chǎng)淘汰。
第五，技術(shù)。
技術(shù)的作用在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)成為主導(dǎo)性的要素，包括新產(chǎn)品、新的替代材料、新市場(chǎng)、新的商業(yè)模式、新的企業(yè)組合等。同時(shí)因?yàn)榧夹g(shù)已經(jīng)成為生活方式，成為商業(yè)方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒(méi)有技術(shù)作為基礎(chǔ)，你會(huì)被淘汰出局。我對(duì)技術(shù)的理解也許還處在非常粗淺的位置，但是僅僅是這樣，我也很清楚，技術(shù)具有戰(zhàn)略性作用、前瞻性作用以及決定性作用。擁有技術(shù)思維和專業(yè)主義精神本身，會(huì)讓企業(yè)能夠真正融入今天的市場(chǎng)環(huán)境中。也許從未像今天這樣，技術(shù)所具有的驅(qū)動(dòng)力量如此強(qiáng)大。阿里巴巴在2014年9月的一天，成為全球最大市值的公司，華為在2013年成為全球最大的通信公司。這兩家公司取得的成就令世界矚目，很多人都會(huì)認(rèn)為這是財(cái)富的神話，但是我更愿意界定為創(chuàng)造的神話，是與時(shí)代共舞的神話，是真正能夠駕馭技術(shù)、引領(lǐng)行業(yè)的神話。
第六，吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才。
如果你要在行業(yè)里居于領(lǐng)先的地位，你不要關(guān)心市場(chǎng)份額，而要關(guān)心在這個(gè)行業(yè)里，頂級(jí)的人才你擁有多少，也就是人力份額。就如我們認(rèn)為劍橋、哈佛這些著名的大學(xué)是頂級(jí)的學(xué)府。其中的理由之一就是它們擁有多少學(xué)術(shù)大師、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，所以吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才是目前的關(guān)鍵之一。但這不是一件容易的事情，我總是在很多場(chǎng)合給大家介紹華為這家公司，是因?yàn)樵趯?duì)人的理解上、對(duì)人性的理解上，特別是對(duì)知識(shí)員工的理解上，華為找到了一種可行的制度安排，一種有效的運(yùn)行和激勵(lì)機(jī)制。華為有15萬(wàn)員工，其中8萬(wàn)人是股東，7萬(wàn)多人是技術(shù)人員，4萬(wàn)多是外籍員工，這樣構(gòu)成的15萬(wàn)人，可以用“奮斗者”的角色自居，可以創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)界奇跡，其中最核心的部分，就是整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)了“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的組織管理核心命題，也就是吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才的管理方法奏效。
市場(chǎng)帶來(lái)的環(huán)境改變是近10年來(lái)中國(guó)企業(yè)必須理解和有所準(zhǔn)備的，因此我用營(yíng)銷戰(zhàn)略的理念方式來(lái)表達(dá)自己對(duì)新機(jī)遇的觀點(diǎn)，即在變化中做有效的選擇，是在合適的時(shí)間做合適的事情。
也許這是一種太簡(jiǎn)單的說(shuō)法，但是我堅(jiān)持是因?yàn)闋I(yíng)銷本來(lái)就應(yīng)該簡(jiǎn)單，我看到好的企業(yè)都是運(yùn)用最簡(jiǎn)單的思想，喬布斯的“極其簡(jiǎn)約”的理念，杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”，雀巢咖啡的“味道好極了”，沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r(jià)格銷售”，阿里巴巴“讓天下沒(méi)有難做的生意”。這些應(yīng)該能夠說(shuō)明我的觀點(diǎn)，我相信你會(huì)同意我的觀點(diǎn)，不過(guò)你可能會(huì)問(wèn)，對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候才是合適的時(shí)間？什么事情是合適的事情？我嘗試用坐標(biāo)的方式來(lái)闡述我的觀點(diǎn)。
營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該以什么作為時(shí)間坐標(biāo)
營(yíng)銷的理解應(yīng)該是，在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。所以我們選擇營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)候，不能只是評(píng)估這個(gè)戰(zhàn)略的基本岡素，還應(yīng)該考慮它的時(shí)間坐標(biāo)。但是營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)并不是以時(shí)間為單位的，而是以市場(chǎng)關(guān)鍵要素為單位的，比如中國(guó)家電行業(yè)市場(chǎng)的例子：1985～1989年，價(jià)格是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，這期間長(zhǎng)虹、康佳做得很好；1989～1992年，質(zhì)量是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；1992～1996年，服務(wù)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、TCL做得很好；1996～2000年，速度是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005～2010年，國(guó)際化、全球化是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的；2010～2015年，價(jià)值鏈與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是格力、美的、TCL。
你的營(yíng)銷就應(yīng)該是與這個(gè)時(shí)間段相匹配，我們看到海爾、TCL、美的、格力等在相應(yīng)的時(shí)間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先地位，長(zhǎng)虹的被動(dòng)就是一直停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，結(jié)果就是這樣。在家電行業(yè)發(fā)展的例子中，我想說(shuō)明的是營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)只能是以市場(chǎng)關(guān)鍵要素的持續(xù)時(shí)間為基準(zhǔn)，當(dāng)市場(chǎng)關(guān)鍵要素的持續(xù)時(shí)間改變，新的市場(chǎng)關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個(gè)自然時(shí)間單位的結(jié)束與開(kāi)始，因此我們需要分析的是在任何一個(gè)自然時(shí)間段內(nèi)，市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長(zhǎng)做什么。我們不能以自己的發(fā)展時(shí)間作為參考坐標(biāo)，只能以市場(chǎng)關(guān)鍵要素作為參照標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣做的企業(yè)才是在時(shí)間坐標(biāo)上選好了位置。
在營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)上我們通常出現(xiàn)的誤區(qū)是這樣一些情況。
第一，過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到跨國(guó)零售商抓緊搶占中國(guó)市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是罔地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域，但是在中國(guó)零售市場(chǎng)的今天，零售業(yè)的市場(chǎng)關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區(qū)域，而是對(duì)消費(fèi)者的理解和單店的贏利能力，所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營(yíng)能力和理解消費(fèi)者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)?？吹街袊?guó)本土零售商希望通過(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據(jù)有利地位，真的擔(dān)心規(guī)模快速擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國(guó)本土零售企業(yè)。2013年開(kāi)始，沃爾瑪把中國(guó)21個(gè)采購(gòu)辦公室合并為一個(gè)，全力投入資源做“1號(hào)店”，這個(gè)轉(zhuǎn)變?yōu)槲譅柆斃^續(xù)保持全球第一奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第二，簡(jiǎn)單理解市場(chǎng)，忽略了市場(chǎng)內(nèi)在變化，常常把營(yíng)銷創(chuàng)新誤解為市場(chǎng)的變化。看看中國(guó)的汽車行業(yè)，在短短的不到3年的時(shí)間里，汽車業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會(huì)展?fàn)I銷和事件營(yíng)銷在汽車業(yè)的運(yùn)用，時(shí)尚營(yíng)銷、文化營(yíng)銷、概念營(yíng)銷等，但到了今天汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)行之有效的市場(chǎng)策略正在失效——價(jià)格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營(yíng)銷創(chuàng)新也不能帶動(dòng)疲軟的汽車市場(chǎng)。汽車行業(yè)在今天的中國(guó)市場(chǎng)上，其關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷創(chuàng)新，而是目標(biāo)顧客的解決方案，所以能夠滿足目標(biāo)顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然能占據(jù)市場(chǎng)并脫離價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、豐田正是如此。
營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該以什么作為空間坐標(biāo)
與上一個(gè)問(wèn)題一樣，如果營(yíng)銷是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么我們就需要回答什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)這個(gè)問(wèn)題。營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)不是以市場(chǎng)所處的空間為坐標(biāo)的，而是以對(duì)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的定位為坐標(biāo)的。也就是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為。那么這一點(diǎn)就是你的空間坐標(biāo)。比如，IBM的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過(guò)信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是單個(gè)員工的工作效率!從這樣一個(gè)概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開(kāi)始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。郭士納以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給IBM指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于客戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”，微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案!結(jié)果是在2001年，IBM的服務(wù)收入就達(dá)到349億美元，占總收入的42％，首次超過(guò)硬件成為IBM的第一收入來(lái)源。IBM在為顧客提供解決方案這一點(diǎn)上最能提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了IBM的營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)，以此IBM也獲得了市場(chǎng)空間。
營(yíng)銷戰(zhàn)略在空間坐標(biāo)上的誤區(qū)會(huì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法。20世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品是什么？英國(guó)一家機(jī)構(gòu)的結(jié)論是抽水馬桶。美國(guó)《財(cái)富》評(píng)選20世紀(jì)最杰出的產(chǎn)品是曲別針(1900年)、安全剃須刀(1903年)、拉鎖(1913年)、胸罩(1914年)、創(chuàng)可貼(1921年)、月經(jīng)棉條(1931年)、袖珍簡(jiǎn)裝書(shū)(1935年)、無(wú)帶平跟鞋(1936年)、家用膠布(1942年)、插拼玩具(1958年)、滑板(50年代)、尼龍搭扣(維可牢，1954年)、尿不濕(1961年)、粘貼式便條(1981年)。這些產(chǎn)品與蘋(píng)果麥丁托什計(jì)算機(jī)、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂(lè)復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)、飛利浦和索尼激光唱盤(pán)、波音707飛機(jī)等并列齊名，看到這些產(chǎn)品我相信你會(huì)同意這樣一個(gè)觀點(diǎn)，產(chǎn)品變化并不是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法，一個(gè)產(chǎn)品當(dāng)它能夠體現(xiàn)顧客價(jià)值的時(shí)候，它本身就決定了它的存在，如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略產(chǎn)品對(duì)顧客價(jià)值的單純功能，結(jié)果一定導(dǎo)致產(chǎn)品偏離顧客價(jià)值這條軌跡，真正有生命力的產(chǎn)品是那些簡(jiǎn)單而便捷地滿足顧客需求的產(chǎn)品。
第二，過(guò)度關(guān)注促銷、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客價(jià)值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開(kāi)始，在中國(guó)市場(chǎng)上，人們開(kāi)始打價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對(duì)于消費(fèi)者而言，這些手段帶來(lái)的直接與問(wèn)接的影響是什么，我相信大家沒(méi)有認(rèn)真分析。從表象上看，加大廣告宣傳，帶來(lái)了銷售額的增長(zhǎng)，提升了顧客滿意度。打折是消費(fèi)者喜歡的，促銷就一定會(huì)有效果，這些都是真的，你可以實(shí)實(shí)在在地看到，但是沒(méi)有人愿意真正分析這些結(jié)果最后能獲得一個(gè)關(guān)鍵的東西：顧客忠誠(chéng)度，我相信這些方式與顧客忠誠(chéng)度沒(méi)有一個(gè)正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們?cè)跔I(yíng)銷市場(chǎng)上的混戰(zhàn)和無(wú)奈。顧客要的還是產(chǎn)品本身，我們要永遠(yuǎn)記住這一點(diǎn)。
什么才是營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情
與上面兩個(gè)問(wèn)題一樣，如果營(yíng)銷是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么我們最后需要回到什么才是營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情這個(gè)問(wèn)題上。營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是能夠反映市場(chǎng)關(guān)鍵要素的時(shí)間坐標(biāo)和能夠?qū)崿F(xiàn)顧客價(jià)值的空間坐標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。
以日本本田摩托在美國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略為例。據(jù)有關(guān)資料顯示，20世紀(jì)五六十年代的美國(guó)，是哈利·戴維森的美國(guó)，這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場(chǎng)份額曾一度高達(dá)70%。我們可以想見(jiàn)，本田摩托要想在美國(guó)闖出一片天地的難度。經(jīng)過(guò)前期的試探之后，本田認(rèn)為哈利·戴維森在重型摩托車上太強(qiáng)了，以至于消費(fèi)者根本就不會(huì)接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實(shí)。于是本田用一款完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托1／5的小型輕便摩托車打入了美國(guó)市場(chǎng)，而這款摩托在當(dāng)時(shí)的哈利·戴維森看來(lái)不過(guò)是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過(guò)一系列有效的營(yíng)銷措施，市場(chǎng)占有率從0驟升到80％，從而成為美國(guó)摩托車市場(chǎng)的新王者。我們回到上面的方法上來(lái)分析，本田進(jìn)入美國(guó)的時(shí)候，摩托車市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是給消費(fèi)者提供不同的選擇，而從顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)上來(lái)說(shuō)，本田能夠創(chuàng)造價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托1／5的小型輕便摩托車，因此本田營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)是不同的選擇，而空間坐標(biāo)是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結(jié)合點(diǎn)就是本田摩托車在美國(guó)市場(chǎng)的定位，再如聯(lián)想通過(guò)渠道增值提升競(jìng)爭(zhēng)力，美的通過(guò)整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等。
成功的營(yíng)銷案例
最后，我選擇兩個(gè)大家最熟悉的產(chǎn)品來(lái)總結(jié)我對(duì)科特勒經(jīng)典管理學(xué)書(shū)籍《營(yíng)銷原理》一書(shū)的理解。
1.麥當(dāng)勞的兒童娛樂(lè)
麥當(dāng)勞在全世界增長(zhǎng)最快的消費(fèi)群體是兒童。對(duì)兒童而言，吃什么樣的漢堡其實(shí)并不重要，價(jià)格也不那么重要，關(guān)鍵是要“吃得開(kāi)心”“好玩”。于是，麥當(dāng)勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。對(duì)于“七個(gè)小矮人”這樣的成套玩具，有些兒童生怕湊不齊，無(wú)形中增加了消費(fèi)頻率。麥當(dāng)勞還不斷推出新光碟，讓兒童吃漢堡時(shí)看得更開(kāi)心。每到節(jié)假日，麥當(dāng)勞總不忘推出逗樂(lè)兒童的游戲。在麥當(dāng)勞看來(lái)，新的食品品種并不是它所在市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，它所在市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是給兒童快樂(lè)和新奇，它所做的空間坐標(biāo)是兒童價(jià)值，所以它必須不斷地推出把孩子們逗樂(lè)的娛樂(lè)項(xiàng)目。
2.可口可樂(lè)的“新瓶裝舊酒”
讓我們?cè)倏匆豢唇?jīng)典的可口可樂(lè)。盡管可口可樂(lè)在不同國(guó)家的配方稍有差異，包裝也不盡相同，但配方一旦定型，不會(huì)輕易改變?？墒俏覀儏s從來(lái)沒(méi)有厭倦可口可樂(lè)的感覺(jué)?？煽诳蓸?lè)是用來(lái)解渴的嗎？當(dāng)然是，但卻不完全是?？煽诳蓸?lè)公司沒(méi)有把解渴作為飲料市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，可口可樂(lè)公司賦予可樂(lè)清新、愉悅的感覺(jué)，這就是可口可樂(lè)公司對(duì)這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)關(guān)鍵要素的認(rèn)識(shí)。這種感覺(jué)一方面來(lái)自可口可樂(lè)中溶解的二氧化碳，另一方面來(lái)自它不斷更新的包裝。可口可樂(lè)里溶解的二氧化碳濃度之高，讓你在喝可樂(lè)時(shí)總要打幾個(gè)飽嗝，這種感覺(jué)確實(shí)很棒。而在空間坐標(biāo)中，可口可樂(lè)公司認(rèn)為實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的地方恰恰是包裝的更新，并恰當(dāng)?shù)匕盐樟讼M(fèi)者喜新厭舊周期，總是在消費(fèi)者還沒(méi)有厭倦時(shí)及時(shí)更新包裝。最近可口可樂(lè)根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)性化與互動(dòng)化特征，適時(shí)推出完全個(gè)性化設(shè)計(jì)的包裝，又給人一次驚喜，而這種“新瓶裝舊酒”的創(chuàng)新游戲，卻是可口可樂(lè)公司常勝的法寶。
科特勒先生在經(jīng)典管理學(xué)書(shū)籍《營(yíng)銷原理》中說(shuō)：“優(yōu)秀的公司滿足需求，而偉大的企業(yè)卻創(chuàng)造市場(chǎng)?！边@句話深深地影響我，如果我們可以真正與顧客站在一起，真正理解顧客價(jià)值所在，我相信這是科特勒先生所要的“營(yíng)銷原理”。