作為組織的戰(zhàn)略伙伴，HR通過引導文化轉變能對公司的運營和財務成果產(chǎn)生強烈的影響。這個作用已經(jīng)被證實了，而在未來，HR將更重要。
在本文中，我要討論我們在加強美國運通公司(American Express)的文化及努力更新其價值觀的過程中對戰(zhàn)略的體驗。我將集中于解釋這項創(chuàng)舉非常重要的原因，描述我們是如何審查企業(yè)文化并實施變革戰(zhàn)略的，同時，我們還將展現(xiàn)我們的早期成果。
企業(yè)文化的重要性
公司文化是價值觀和特性的結合，而價值觀和特性可以決定一個組織與其他組織的異同。它影響著員工與員工、員工與顧客、員工與股東、員工與業(yè)務伙伴間的關系。它是行為的驅動力，并將員工團結在一組共同的價值觀周圍。它提升我們的績效并改善我們的工作環(huán)境。
如果一個公司的價值觀強烈的正式表達出其支持者的需要，那么這個公司將比那些沒有此類價值觀的公司具有很大的優(yōu)勢。例如，有著155年歷史的美國運通公司已經(jīng)對于其本身的和其所代表的意義有了深入的理解。我們的員工一再表達了對核心價值觀的鄭重承諾，而這樣的價值觀成為了公司的無價資產(chǎn)。不管遇到怎樣的挑戰(zhàn)，我們的價值觀都能幫助企業(yè)不斷進步，并有利于美國運通公司在市場上作出突出表現(xiàn)。
我們的行動號召
過去的成就不能保證未來的成功。公司必須經(jīng)常地對組織進行把脈，以確保其清晰地理解他們是誰，他們代表什么，以及為使企業(yè)成功，他們的員工必須表現(xiàn)出怎樣的行為。
美國快遞在1990年將其價值觀寫成書面形式，明確地表達了它對顧客、質量、員工、正直、協(xié)作以及良好公民身份的承諾。
在接下來的10年中，公司經(jīng)歷了旨在加強其組織和提高其績效的巨大變革——包括出售不是其品牌核心的業(yè)務，企業(yè)再造以降低成本并獲取更強的柔性，將業(yè)務產(chǎn)品線全球化，將數(shù)百種新產(chǎn)品引入市場并通過伙伴關系拓展業(yè)務。從1990年到20世紀末，公司也有了一個相對新的并較大的勞動力隊伍——現(xiàn)有78000名員工中，有75％的員工在價值觀首次被視為文化時還未加入美國運通公司。
在2002年——鑒于競爭形勢、顧客期望以及經(jīng)濟和地理政治環(huán)境的變化——美國運通公司不得不采取更為大膽的行動以刺激公司的長期發(fā)展。為了改善業(yè)務的潛在經(jīng)濟狀況，降低風險并增加業(yè)務構建活動中的投資額，我們創(chuàng)建了一個更富柔性和適應性的企業(yè)。
鑒于這些變革及后來的競爭形勢，這正是清查我們現(xiàn)有文化的時機。該思想不是要求我們去修復一些已經(jīng)被破壞的東西，相反，我們希望確保文化能夠反映并支持一種行為，這種行為是保證我們在市場上獲勝并取得加速發(fā)展所必需的。此外，我們的CEO肯·切諾特想激發(fā)員工以擴展其能力并使其達到能力的頂峰。
我們的方法：欣賞性調查
在我看來，欣賞性調查(AI)是一項令人激動的突破，它表示了我們在思考變革的方式上的變化……我們正在考慮一些重要的東西。AI將有著不朽的成就，它是這個領域的催化性創(chuàng)新。這就是我的預測。
——理查德·貝克哈德，管理會議研究院，1999
在組織發(fā)展領域的創(chuàng)始人及管理變革方面的先驅性顧問理查德·貝克哈德說出這些話的時候，欣賞性調查已經(jīng)作為一項革命性組織變革方法而出現(xiàn)。
AI的最初理論和愿景是由凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)的魏海德管理學院(Weatherhead School)的兩位教授于1987年提出的。在他們的里程碑性文章《組織生活中的欣賞性調查》中，大衛(wèi)·考伯瑞德和休爾施倡導實施變革的方式轉變。他們假設任何你想要的東西在組織中都已存在(霍爾和哈蒙德，1998)，因此，他們不鼓勵關注要解決的問題和待彌合的差距，而是鼓勵在人員、組織以及與之相關的環(huán)境方面尋求最佳。其關鍵是通過向員工詢問有關組織的“無限制性積極問題”以發(fā)現(xiàn)組織的變革力量(考波瑞德和惠特尼，2001)。
該方法不同于傳統(tǒng)的從雇員那里收集信息的方法，傳統(tǒng)的方法聚焦于問題解決并預期管理能夠解決問題。
AI對組織變革的積極方法在許多層次上對我們是有吸引力的。首先，肯相信任何變革都必須反映現(xiàn)實和利益相關群體(包括員工、顧客和股東)的期望。而且我們希望我們的方法具有前瞻性并且是志向遠大的。
因此，在重新檢查美國快遞的價值觀和組織行為時，我們決定大致遵循AI的4個階段：
1.發(fā)現(xiàn)
在發(fā)現(xiàn)或調查階段，你將發(fā)現(xiàn)并欣賞組織中已經(jīng)存在的最好事物。
我們花了9個月的時間處理了30多個焦點群體和公司中代表了所有層級與業(yè)務的數(shù)百名員工。我們的目標是回答一些基本問題，如：
- 現(xiàn)今的企業(yè)文化的最佳屬性是什么？
- 什么行為對實現(xiàn)業(yè)務目標和產(chǎn)生核心價值觀最重要？
- 應突出強調什么屬性，從而幫助實現(xiàn)公司高速發(fā)展？
- 什么樣的管理過程能更有效地培養(yǎng)那些必需的行為和屬性？
- 若想吸引并挽留很有才干的員工，需要做些什么？
文化回顧揭示了一些明顯的趨勢，主要是，美國快遞的歷史性成功很大程度上要歸功于其核心價值觀，而即使今天的成功，也要歸功于其核心價值觀。因此，美國快遞的員工多以公司的杰出品牌、聲譽及公司處理業(yè)務的方式為驕傲。一些喜歡在美國快遞工作的理由也得以印證，尤其是協(xié)作和相互尊重的精神、工作環(huán)境和發(fā)展和提升的機會。
2.夢想
在夢想階段，你開始設想并明確表達出未來將是怎樣，既可以通過愿景也可以通過強制性戰(zhàn)略申明。
當員工被建議猜想5年后的美國快遞是怎樣時，員工說他們希望看到這樣的公司：
- 在全球市場上表現(xiàn)突出并有相當大的顧客基礎；
- 更快、更敏捷并更積極；
- 通過更多的提升機會和更多績效報酬的激勵，以吸引和挽留最有才干的員工。
為實現(xiàn)這樣的愿景，員工感到需要更集中于兩項有助于公司發(fā)展的關鍵特性：
- 獲勝的愿望：更加關注于交付高價值產(chǎn)品，了解競爭者并投資于其弱項以及比任何人更好地了解和服務于顧客。
- 個人對公司的成功負責：給予承諾，也向你覺得不正確的事發(fā)起挑戰(zhàn)——包括你自己的優(yōu)勢。
3.設計
在設計階段，基于公司過去的積極事例，公司的未來畫面將被描繪出來。
(1)第一部分：徹底改造
我們的HR團隊在公司內發(fā)起了“文化論壇”，旨在分析關注的結果，決定如何創(chuàng)造一種能為生活帶來兩個新貢獻的文化。很明顯，當我們最新的價值代表一場革新，而不是企業(yè)傳統(tǒng)價值的一個基礎修訂時，我們必須將決定商業(yè)決策的價值與原則加以更好的結合。
我們需要再次申明，與過去的價值觀相比，新價值觀的可行性更高，內容更具體，也更好衡量，比如“尊重雇員”、“激勵雇員，肯定他們的價值，實行績效報酬”。另外，我們還介紹了兩種新的價值(必勝觀與責任觀)。
(2)第二部分：實施
隨著新價值觀的形成，我們開始實施計劃，包括改變企業(yè)的管理策略，首當其沖的就是改變管理者的觀念，他們大都曾為企業(yè)的發(fā)展做過巨大的貢獻，卻都無意識去創(chuàng)新。因為他們滿足于現(xiàn)狀，所以他們經(jīng)常會問：“既然一切安好，為什么要多此一舉地搞改革呢”。
在2003年5月的高層會議上，我們宣布改革決定后，向各位領導提出了討論的要點，并發(fā)放了培訓教材，以方便他們討論。這個舉措是非常重要的，可以避免他們誤解新價值觀的概念。比如，“必勝觀”指的是“用正確的方式，用盡一切辦法實現(xiàn)成功”，而不是“不惜一切后果去取勝”。
另一個實施計劃是在全球范圍內收集雇員的觀點，并針對他們的價值觀及企業(yè)文化對其工作影響進行探討。同時，我們發(fā)行了很多書籍，建立了網(wǎng)站，還印制了一些宣傳冊與橫幅。這些資料的核心內容都是新價值觀與文化效應。
更為重要的是我們必須把口頭文字變成實際行動，這樣，雇員才會意識到我們的價值觀并不只是語義學課本中的價值概念。
文化傳播不能孤立地因傳播而傳播，只有通過領導者執(zhí)行后才能實現(xiàn)。每個人和每個團隊都應知道如何在各自的領域中去最好地實現(xiàn)文化變革，借助管理層力量，在整個企業(yè)內部支持文化變革工作的順利進行。
在此后的幾年里，我們有了HR制度和HR工具，以更好地規(guī)范行為變革。我們修訂了領導資格條例(以行為為標準)，此條例同時體現(xiàn)了傳統(tǒng)的價值觀和新的價值觀。行為管理制度也進行了系統(tǒng)的修改，這樣可以更好地實行績效報酬。比如，“責任觀”即意味著“對緊急事件能及時做出決策，大膽地提出自己的意見并分享大家的建議”；“必勝觀”則意味著“試著改變客戶需求，為客戶創(chuàng)造新價值，同時熟知商業(yè)模式，了解可行度和利潤點的要點”。
為了使雇員年度調查報告能夠更準確地反映他們對新價值觀的看法，問卷中需要增加新的問題，并將問題進行分類。
同時，我們非常重視在企業(yè)高層團隊中減少執(zhí)行副總裁和客戶服務代表等職位的人員流動，建立達標責任制。
另外，我們展開了一場新的商業(yè)戰(zhàn)術，即通過品牌效應，優(yōu)質產(chǎn)品，良好服務使美國運通公司的“必勝觀”得到更好的體現(xiàn)。
4.使命
AI的最后一個階段是確認保持企業(yè)實力的方法，實現(xiàn)企業(yè)的使命。
通常企業(yè)的發(fā)展會停滯在某個階段，并持續(xù)幾年。模仿是其成功的一種方法。例如，財務部的同事意識到有必要對計劃作出調整，他們知道這種調整不但要在大腦中形成概念，還要賦予行動。如今，他們正在改善一項不實用的財務計劃編制程序，使之能夠更加及時、靈活的響應外界環(huán)境，并關注于共享目標。
2003年度的雇員調查第一次將公司的兩大新價值作為獨立的維度考慮，從調查結論中，我們可以看到早期成功的端倪。一般而言，我們必須更加關注于績效和執(zhí)行力。同時，雇員們仍在感受到被重視、被激勵，并以公司為驕傲。
文化轉換和真實業(yè)務績效提升之間的聯(lián)系是很難被量化的。但是美國快遞在2003年和2004年取得了驕人的成績。毫無疑問的是，正確的文化能夠保證公司更具競爭力、更容易取得成功、更快的成長。
毫無疑問，我們在美國快遞公司采用的更新公司價值觀、強化文化的步驟有利于公司繼續(xù)獲得客戶的信任，吸引并保留令人滿意的雇員，最終促進未來業(yè)務的增長。同時，我驕傲地說，HR存在于戰(zhàn)略計劃編制表中的每一個步驟中。（本文作者為原美國運通HR負責人，12Reads整理翻譯。）