貝弗利·戈德堡曾說：“當(dāng)面對由此產(chǎn)生的紛繁復(fù)雜的情況時，企業(yè)必須時刻準(zhǔn)備著對所有變化作出迅速反應(yīng)，這一點變化比任何時候都重要?！?/p>
改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)在過去30多年里幾經(jīng)變化，發(fā)展勢頭依然迅猛。雖然中國企業(yè)經(jīng)歷了不少坎坷，但慶幸的是，每次坎坷都讓中國經(jīng)濟(jì)更上一層樓，并且面對坎坷和改變，企業(yè)的轉(zhuǎn)變都更加符合經(jīng)濟(jì)的發(fā)展邏輯。
坎坷正是中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)在未知的領(lǐng)域和環(huán)境中的無限的可能性，就像聯(lián)想創(chuàng)立之初不會預(yù)想到能成為中國企業(yè)的標(biāo)桿，雖然它在全球化的道路上依然要走很長、很遠(yuǎn)。
但無論如何，那些面對市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折而勇于改變自己的“神奇的組織”，已經(jīng)樹立了新的行業(yè)標(biāo)桿，而它們的這些轉(zhuǎn)變無一例外地都符合價值型企業(yè)的發(fā)展。
驅(qū)車進(jìn)入德勝洋樓的波蘭小街，街道整潔干凈，清新的空氣撲面而來，一幢幢洋樓安靜地佇立在街道兩旁，佩戴著胸卡的員工快意地微笑，你會不由自主地對這個公司背后的管理心生好奇。而“德勝形象”在你進(jìn)入大門時工作人員無意做出“請您慢點開，里面有孩子”的善意提醒時，便深深印在心間。
隨后，你進(jìn)入德勝公司的內(nèi)部，卻發(fā)現(xiàn)德勝公司的制度并不嚴(yán)格，甚至有些“懶散”，因為沒有其他公司常見的打卡制度，也沒有專門人員進(jìn)行檢查，完全靠自覺，甚至休息時間，也可以根據(jù)自己的要求而隨意調(diào)換。
然而，當(dāng)真真切切地看到公司的每一項明文規(guī)定時，往往讓人更加吃驚。例如，員工不可帶病堅持，因為他們認(rèn)為這是對自己身體的不珍惜行為；員工在報銷費(fèi)用時，也不會經(jīng)過無數(shù)部門的審核，只需在真實性聲明上簽字即可。
德勝創(chuàng)辦了一個“休寧·魯班木匠學(xué)院”，進(jìn)德勝當(dāng)工人之前，都要在這所學(xué)院中進(jìn)修學(xué)習(xí)。學(xué)徒在魯班浮院中從簡單的桌椅制作開始，到學(xué)會制作復(fù)雜的八仙桌、太師椅結(jié)束。這時他們會拿到“匠士”證書。
值得一提的是，這家學(xué)院不但不會收費(fèi)，而且還會負(fù)擔(dān)學(xué)生的生活費(fèi)。當(dāng)然，這讓很多學(xué)徒都感覺不可思議。
或許現(xiàn)在你還陷在對這家企業(yè)的深深驚嘆中，因為并不是每一家企業(yè)都能夠完全信任員工。顯然，這家公司與中國大部分強(qiáng)調(diào)制度的企業(yè)不同，它是人性化管理的典范。
德勝(蘇州)洋樓有限公司成立于1997年，是美國聯(lián)邦德勝公司(Federal Tecsun，Inc)在中國蘇州工業(yè)園區(qū)設(shè)立的全資子公司，它的前身是美國聯(lián)邦德勝公司在中國上海設(shè)立的代表處。德勝公司主要從事美制現(xiàn)代木(鋼)構(gòu)造住宅的研究、開發(fā)以及建造，是迄今為止中國境內(nèi)唯一具有現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)的企業(yè)。就目前而言，德勝公司員工大概有數(shù)千人，年銷售額在5億元左右，占據(jù)著同類市場中70％的份額。
按照大型跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)，與海爾、聯(lián)想等企業(yè)相比，德勝公司實在微不足道，也未能上榜2011年“中國500強(qiáng)名單”。但就是這樣一家中小型企業(yè)，卻因為自成一家的“德勝管理”而名揚(yáng)天下。
《德勝員工守則》出版后，精密的管理模式一時成為國內(nèi)眾多管理經(jīng)營者紛紛膜拜的“圣地”。清華大學(xué)某管理學(xué)教授甚至說：“如果我年輕20歲，我以到該公司做清潔工為榮。”
無論是一個國家還是一個企業(yè)的發(fā)展，最重要的是依靠管理模式的創(chuàng)新、管理模式的變革。
管理創(chuàng)新、管理變革是一個國家社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐。19世紀(jì)，大不列顛進(jìn)行管理變革——企業(yè)有限責(zé)任公司和股份制誕生，于是稱霸全球；20世紀(jì)，美國以泰勒制為基礎(chǔ)的管理創(chuàng)新將其推向全球經(jīng)濟(jì)的頂峰；20世紀(jì)中后期，日本松下、索尼、豐田、本田、京瓷等一大批公司的現(xiàn)場管理開始發(fā)揮作用，日本成為全球經(jīng)濟(jì)的亮點；21世紀(jì)，中國式經(jīng)濟(jì)正在崛起，但美國哈佛大學(xué)卻認(rèn)為真正能代表中國管理創(chuàng)新的不是華為、海爾，也不是聯(lián)想，而是目前規(guī)模還算不上大的德勝公司。
日本管理大師河田信認(rèn)為，德勝公司的管理模式是中國管理的一個范式。河田信在指導(dǎo)博士生時就將泰勒制、豐田汽車、德勝公司這三個企業(yè)作為代表進(jìn)行了案例研究。他認(rèn)為，這三種管理模式代表了美國、日本、中國的企業(yè)文化屬性。
德勝公司的管理者發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理大致分為兩種狀態(tài)：一種是游擊狀態(tài)；另一種是官僚狀態(tài)。這兩種極端的狀態(tài)，使中國企業(yè)很難發(fā)展為長久企業(yè)。于是德勝公司找到一種管理模式，能夠平衡目前企業(yè)的這兩種狀態(tài)，改變這種宿命，成為價值型企業(yè)。那么德勝公司是何種管理模式?
從上文中可以發(fā)現(xiàn)德勝的人性化管理，但與普通企業(yè)不同的是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鑒于“以人為本”的理念，力圖在企業(yè)內(nèi)部營造一種家的氛圍，而德勝卻強(qiáng)調(diào)勞資關(guān)系：“我們之間是一種勞資管理。你們通過努力，可以得到更好的報酬，但我保留隨時炒你魷魚的權(quán)利。報紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業(yè)文化，那種像朋友一樣的管理，是極其落后的?！钡聞俚念I(lǐng)導(dǎo)者聶圣哲先生曾說：“我絕對不會虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠(yuǎn)不是兄弟，這個必須講清楚，我辦公司一開始就按這個原則辦?！?/p>
當(dāng)然，簽訂了合同就要按照公司的章程辦事，否則便會受到懲罰，德勝也認(rèn)為：“你要抓不好工作，你要是把工作搞砸了，置工作于不顧，那對不起，你傷害了公司的利益，你就要受到處罰”“認(rèn)真做事就是按程序做事，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒有成功”?！笆裁磿r候執(zhí)行了程序，什么時候我們的管理就到位了，什么時候執(zhí)行了程序，什么時候我們就沒有了腐敗”。
一般來說，這樣按照規(guī)章制度辦事的公司，其氣氛一定是冷冰冰沒有溫度的，和人性化管理相差千里，但德勝卻被稱為“人性化管理的典范”，并且?guī)缀醯竭^德勝的人都會說德勝是溫暖的，這又是為何?
一、德勝公司的“人性化”并非存在于表面，而是在內(nèi)心深處
比如，員工捐款，許多人都認(rèn)為多多益善，但是德勝卻告訴員工一切量力而行，最多不要超過身上金額的5％，讓人沒有壓力，同時又為自己的行為感到自豪，因為做了正確的事。
德勝公司注重的正是在內(nèi)心深處關(guān)注“人”。這種做法說起來很容易，每家公司都在講“以人為本”，但怎樣才算真正關(guān)注人，很多公司都說不清楚，而德勝卻做到了。
二、嚴(yán)格的制度下，民工職業(yè)化
要把生活在最底層的民工改造成中國產(chǎn)業(yè)社會的中堅力量，必須經(jīng)歷一個異常痛苦的過程。迄今為止，幾乎沒有企業(yè)能夠完成這樣的任務(wù)和挑戰(zhàn)，但是德勝通過最大的人性化，成功了。
每年春節(jié)，德勝都要召集員工開會，地點是五星級酒店。一般來說，在五星級酒店開會的公司應(yīng)該具有一定的實力，且具有一定的能力，具有一定的身份，但是酒店經(jīng)理怎么也想不到從德勝來的卻是一群民工，這在以前是絕對無法想象的。
酒店經(jīng)理甚至認(rèn)為這是一項艱巨的任務(wù)，衛(wèi)生、環(huán)境都會因為這次的會議而遭到破壞。在酒店經(jīng)理的認(rèn)知中，民工就是隨地吐痰、亂扔垃圾、亂彈煙灰的代名詞，但后來他發(fā)現(xiàn)自己多慮了。
當(dāng)天，民工們沒有一個人隨地吐痰、亂扔垃圾、亂彈煙灰，甚至抽煙的人都很少。因為是在五星級酒店開會，民工都特地買了西裝，打了領(lǐng)帶，雖然只是100元，但是同樣體面。經(jīng)理稱贊這些人是民工的面孔，白領(lǐng)的氣質(zhì)。
而這樣的氣質(zhì)則是在德勝無比苛刻的條件下造就出來的。德勝之所以這么做，是為讓員工形成一種習(xí)慣。這種習(xí)慣可以促進(jìn)企業(yè)的成功，企業(yè)的成功又轉(zhuǎn)換為企業(yè)對員工的福利，最后形成一種良性循環(huán)。
《德勝員工守則》中“試用員工條例”有一則“重要提示”：您正從一個農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€產(chǎn)業(yè)工人，但轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的?！鞭D(zhuǎn)變的過程就是從無拘無束到被嚴(yán)格束縛的過程。
《員工守則》第三十五條規(guī)定：
“凡接受公司價值觀并準(zhǔn)備進(jìn)入公司的人員，在決定接受培訓(xùn)之前應(yīng)閱讀《德勝公司新員工再教育規(guī)則》，在對其各條款認(rèn)同并發(fā)表聲明后方可受訓(xùn)。”
為了讓農(nóng)民在潛意識中認(rèn)定自己為產(chǎn)業(yè)工人，德勝公司的規(guī)定幾乎覆蓋了工人生活的方方面面，比如，“每天刷牙一次”、“飯前便后必須洗手”，甚至一個月之內(nèi)要洗澡幾次、理發(fā)幾次，德勝都做出了明確規(guī)定。
同時，公司規(guī)定，兩顆釘子之間的距離為6寸，那么在6寸半或者7寸處便不能發(fā)現(xiàn)釘子。有人說其實6寸半和7寸并沒有什么區(qū)別。確實如此，從工程上看6寸半和7寸對工程質(zhì)量影響并不大，但是從原則上考慮，則區(qū)別很大。要知道，員工犯錯有第一次便會有第二次，第一次是僥幸，那么第二次便是刻意了，并且錯誤會不斷擴(kuò)大，最后可能會發(fā)展到不可收拾。因此規(guī)則便是規(guī)則，不能因為任何外部環(huán)境而被打破……
就像德勝公司的董事長聶圣哲所說：“中國人很注重這些寫意性的東西。寫意性往往就變成了隨心所欲。寫意性對中華民族太根深蒂固了。我們一定要從寫意性中解脫出來，我們要寫實，要走油畫的道路，要走一板一眼、一筆一畫的道路，要執(zhí)行這個程序。”
正是因為如此的工作態(tài)度使得但凡與德勝公司合作的商家均感嘆其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這不僅是企業(yè)表面的感受，更是內(nèi)心深處心靈的共鳴。
在很多人根深蒂固的思想中，認(rèn)為房屋建造的施工現(xiàn)場都是塵沙滿天，但是去過德勝施工現(xiàn)場的人都不由自主地推翻了原有印象，紛紛驚嘆原來施工現(xiàn)場也可以這樣整潔!
三、注重人格上的平等
聶圣哲曾明確表示，中國企業(yè)最容易將老板與員工弄混，老板認(rèn)為自己高人一等，將員工看做奴隸，領(lǐng)導(dǎo)或老板總會有一種莫名其妙的優(yōu)越感。而實際上，公司里職工是平等的，老板與員工是合作者的關(guān)系，雇傭與被雇傭的關(guān)系，這無關(guān)人格的高低與貴賤，這是一種互需的關(guān)系，是一種平等的關(guān)系。
四、員工“幸福化”
克扣與壓榨，是在民工的工作中一直出現(xiàn)的兩個詞。在新聞中也經(jīng)常會看見，某家工廠工人為增加工資以生命相威脅。而在德勝的發(fā)工資日，絕不會看見擁擠的現(xiàn)象，更不會出現(xiàn)以跳樓相威脅。因為德勝都是催著他們?nèi)ヮI(lǐng)錢，而有的民工則感慨，每月能準(zhǔn)時領(lǐng)到工資，這是在其他建筑公司不敢想的事情。另外，在德勝可以免費(fèi)打長途電話，公司甚至?xí)鲥X招待家屬，在一定時限內(nèi)提供免費(fèi)食宿等。
“我作為企業(yè)的主人，我拼命地使企業(yè)發(fā)展得更好，使大家同樣工作一天能夠在德勝得到更多的收入，各方面條件更好，到老了，生活有保障?！甭櫴フ苋缡钦f。
很多人都說在德勝工作是一件很幸福的事情，因為德勝很重視員工的福利，因此德勝員工的伙食、住宿條件要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他建筑公司。
另外，德勝每年都會選一批工人去歐美學(xué)習(xí)，因為德勝的目標(biāo)是讓所有工人都擁有至少一次去國外學(xué)習(xí)的機(jī)會。
德勝公司員工離職率很低，而離開德勝到其他公司的人，短期內(nèi)往往不能適應(yīng)新的工作環(huán)境，他們會感覺新公司的環(huán)境、氣氛都與德勝相差很大。這是因為德勝的人性化管理，將德勝的企業(yè)文化深深地刻在了員工心中，員工從德勝中得到的不僅是金錢，還有人性的滿足、人格的尊重。這是存在于人內(nèi)心深處的渴望，無關(guān)職業(yè)，無關(guān)學(xué)歷。
只有滿足員工內(nèi)心深處的渴望，員工才有可能真正用心為企業(yè)服務(wù)，為顧客服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為顧客帶來價值。