企業(yè)在計(jì)劃并解決組織中存在的問(wèn)題時(shí)，需要面對(duì)三種環(huán)境。這三種計(jì)劃環(huán)境是：確定性環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境和不確定性環(huán)境。在確定性環(huán)境(certain environment)中，解決問(wèn)題的人擁有充足的信息，他知道可選擇的方案和實(shí)施這些方案將產(chǎn)生的后果。這是制定計(jì)劃的理想條件。挑戰(zhàn)僅僅在于研究備選方案并從中選擇最好的解決方案。但是實(shí)際上，很少有機(jī)會(huì)能夠在確定的環(huán)境中制定管理計(jì)劃。
在風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境(risk environment)中，解決問(wèn)題的人在方案選擇和實(shí)施方案后果方面擁有的是不完備的信息。但是，他知道實(shí)施方案產(chǎn)生后果的“概率”——也就是說(shuō)，可能產(chǎn)生這些結(jié)果的可能性(例如：10次中有4次機(jī)會(huì))。風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境是管理者們制定計(jì)劃時(shí)經(jīng)常面臨的情況。
當(dāng)缺乏信息以至于計(jì)劃制定者都無(wú)法列出各種可選擇方案實(shí)施效果的概率時(shí)，就是處于一種不確定性環(huán)境(uncertain environment)中。在這種環(huán)境下制定計(jì)劃非常困難。不確定性使管理者們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)很大程度上依靠創(chuàng)造性；它要求提供單一、新奇并且對(duì)于現(xiàn)存的行為方式完全是創(chuàng)新性的解決方案。當(dāng)今，經(jīng)濟(jì)全球化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈、技術(shù)劇烈變化都使大多數(shù)計(jì)劃制定者在制定計(jì)劃時(shí)所面臨的外部環(huán)境更加不確定。
在任何環(huán)境下，計(jì)劃都是有條件的，而且隨著環(huán)境變得越來(lái)越不確定，制定計(jì)劃的難度也與日俱增。為了更好地迎接這些困難所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了許多有用的計(jì)劃工具和技術(shù)。它們包括預(yù)測(cè)、權(quán)變計(jì)劃、情景規(guī)劃、基準(zhǔn)化、參與和介入，以及利用專門的計(jì)劃員進(jìn)行計(jì)劃。
預(yù)測(cè)
預(yù)測(cè)是設(shè)想未來(lái)將要發(fā)生的事情的過(guò)程。預(yù)測(cè)(forecast)是對(duì)未來(lái)的具體想像；所有好的計(jì)劃都要有預(yù)測(cè)。有些是定性預(yù)測(cè)，這種預(yù)測(cè)是運(yùn)用專家的觀點(diǎn)對(duì)未來(lái)進(jìn)行判斷。另一些是定量預(yù)測(cè)，這種預(yù)測(cè)采用數(shù)學(xué)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的方法預(yù)言未來(lái)的情況。然而，即使是非常成熟的定量分析方法也依然需要定性的解釋，做出最終的預(yù)測(cè)有賴于人們的判斷，這樣的預(yù)測(cè)易于出錯(cuò)，所以應(yīng)該做出謹(jǐn)慎的判斷。預(yù)測(cè)不是計(jì)劃，它是一種計(jì)劃的工具。
權(quán)變計(jì)劃
計(jì)劃需要事先進(jìn)行思考。但是問(wèn)題越具有非結(jié)構(gòu)性，計(jì)劃的環(huán)境也越不確定，那也就越可能證明最初的沒(méi)想、預(yù)言和意圖是錯(cuò)誤的。即使是精心準(zhǔn)備的計(jì)劃，也可能由于事件的發(fā)展而變得不夠合適。意外的問(wèn)題和事件經(jīng)常發(fā)生。當(dāng)這些情況發(fā)生時(shí)，就必須改變計(jì)劃。能夠預(yù)測(cè)到發(fā)生這些情況的可能性要比事情發(fā)生時(shí)只是驚訝要好得多。
權(quán)變計(jì)劃(contingency planning)就是在因條件發(fā)生變化而使原有計(jì)劃被證明不夠恰當(dāng)時(shí)，確定一個(gè)可替代的行動(dòng)方案的過(guò)程。越早察覺(jué)制定計(jì)劃的環(huán)境發(fā)生變化就越有利。當(dāng)“觸發(fā)點(diǎn)”顯示現(xiàn)有的計(jì)劃已經(jīng)不合適時(shí)就需要重新選擇“觸發(fā)點(diǎn)”并進(jìn)行監(jiān)控。有時(shí)只有在管理者們和計(jì)劃制定者們有著良好前瞻意識(shí)的情況下，才能夠順利完成對(duì)“觸發(fā)點(diǎn)”的重新選擇和監(jiān)控。另一些時(shí)候，運(yùn)用“唱反凋者”的方法可以有助于“觸發(fā)點(diǎn)”的重新選擇和監(jiān)控，運(yùn)用這種方法，計(jì)劃制定者們會(huì)對(duì)未來(lái)事件做出“最壞情況”的預(yù)測(cè)，并以此制定計(jì)劃。
情景規(guī)劃
目前一種常用的和長(zhǎng)期的權(quán)變計(jì)劃得到了廣泛運(yùn)用，這種計(jì)劃被稱為情景規(guī)劃(scenario planning)。這種計(jì)劃要識(shí)別幾種未來(lái)可能發(fā)生的“情景”或情況。假如這些情況真的發(fā)生了，計(jì)劃就會(huì)用來(lái)處理這些情況。這就可以幫助組織在變動(dòng)的環(huán)境中更加靈活地運(yùn)行。例如，多年來(lái)，皇家荷蘭殼牌公司就一直在進(jìn)行情景規(guī)劃。情景規(guī)劃過(guò)程始于若干年前，當(dāng)時(shí)高層管理人員問(wèn)了一個(gè)令自己都困惑的問(wèn)題：“當(dāng)石油供給枯竭的時(shí)候殼牌做什么呢?”當(dāng)對(duì)外界的不斷變化保持敏感性的時(shí)候，可以通過(guò)制定未來(lái)可選擇的設(shè)想方案來(lái)解決問(wèn)題。盡管皇家殼牌意識(shí)到計(jì)劃的設(shè)想方案不可能包含未來(lái)所有可能性，但是殼牌的計(jì)劃協(xié)調(diào)員說(shuō)：設(shè)想的情景可以幫助“組織認(rèn)識(shí)到它所處的環(huán)境”并且在遇到“未來(lái)沖擊”時(shí)能夠比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有準(zhǔn)備。
基準(zhǔn)化
對(duì)計(jì)劃的成功與失敗有重要影響的另一個(gè)因素就是開(kāi)始計(jì)劃時(shí)所參照的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃制定者經(jīng)常忽視工作環(huán)境之外發(fā)生的事情。成功的計(jì)劃要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，而不僅僅是計(jì)劃本身。解決這個(gè)問(wèn)題的方法之一就是基準(zhǔn)化(benchmarking，也譯作“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”)，它把組織的現(xiàn)實(shí)情況和外界進(jìn)行比較，以評(píng)估目前的績(jī)效并確定未來(lái)的行動(dòng)。運(yùn)用基準(zhǔn)化的目的是找出其他人和組織在哪方面做得好，并計(jì)劃如何把這些好的想法融合到自己的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。這是成長(zhǎng)中的公司學(xué)習(xí)“領(lǐng)先”公司的一種做法，它不僅僅是針對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。這種方法可以分析和比較所有的組織系統(tǒng)和組織過(guò)程，以便提高可改進(jìn)領(lǐng)域的效率并尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行革新。例如：施樂(lè)公司的一個(gè)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)參觀過(guò)L. L. Bean公司并準(zhǔn)備了一篇
報(bào)告，這篇報(bào)告幫助公司改進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)和配送系統(tǒng)。
參與和介入
“參與”是計(jì)劃過(guò)程的關(guān)鍵詞。參與計(jì)劃的概念要求所有將受到計(jì)劃影響的人和／或協(xié)助制定計(jì)劃的人來(lái)協(xié)助執(zhí)行計(jì)劃。參與計(jì)劃能夠增強(qiáng)計(jì)劃的創(chuàng)造性并增加計(jì)劃的信息量；它也能增進(jìn)人們對(duì)最終計(jì)劃的理解、接受和承諾。事實(shí)上，組織中的計(jì)劃即使有也很少由個(gè)人單獨(dú)完成。它需要許多人共同參與其中來(lái)組織并完成，每個(gè)人都有不同的優(yōu)勢(shì)，都擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任。
為了制定和執(zhí)行最好的計(jì)劃，必須對(duì)參與計(jì)劃所有步驟的人給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注。盡管這樣做意味著制定計(jì)劃將耗費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間，但是這能夠通過(guò)改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行來(lái)提高業(yè)績(jī)。
專門的計(jì)劃員的作用
由于組織的不斷增長(zhǎng)而要求制定計(jì)劃，相應(yīng)地就需要提高整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)本身的協(xié)調(diào)性。在某些情況下，計(jì)劃人員要從組織的整體利益出發(fā)，或者從影響組織的重要組成部分出發(fā)，承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)計(jì)劃的責(zé)任。這些計(jì)劃人員不僅應(yīng)該熟悉剛才所討論的參與計(jì)劃，基準(zhǔn)化和情景規(guī)劃，還應(yīng)該熟悉正式計(jì)劃過(guò)程的所有步驟。他們還應(yīng)該了解員工或者顧問(wèn)在組織中的作用。這就是說(shuō)，計(jì)劃人員要幫助生產(chǎn)線管理人員制定計(jì)劃，根據(jù)要求制定特殊的計(jì)劃，收集和整理計(jì)劃信息，與其他人員溝通計(jì)劃，在執(zhí)行中監(jiān)控計(jì)劃并提出改進(jìn)意見(jiàn)。
有了明確的責(zé)任和特殊的計(jì)劃才能，計(jì)劃人員就能夠集中注意力完成重要的、具有戰(zhàn)略意義的計(jì)劃任務(wù)。但是惟一的風(fēng)險(xiǎn)就是容易在計(jì)劃人員和生產(chǎn)線管理人員之間產(chǎn)生溝通“隔閡”。這會(huì)給計(jì)劃的執(zhí)行帶來(lái)許多困難。最終計(jì)劃可能不夠合理，即使計(jì)劃合理，執(zhí)行部門的管理人員也可能不愿意執(zhí)行計(jì)劃。今天的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)是降低龐大的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)在組織中的重要性，并更加注重讓直線管理人員參與到計(jì)劃工作當(dāng)中去。