IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文女士，在IBM工作剛滿25年時向《IT時代周刊》總結了IBM的用人之道，她概括為6個字——爭、選、育、用、留、舍。
“爭”
在知識經(jīng)濟時代，人才的競爭是非常激烈的，尤其高科技公司間的人才爭奪更是如此。微軟、Google等公司已紛紛有“搶人”的行動。很多公司的人力資源部門都抱怨找不到人才，或者招不到符合要求的人才。郭希文在IBM做了多年的人力資源工作，她深切地感受到市場的壓力。她常思索IBM的競爭力在哪里？IBM靠什么來吸引人才？
外企普遍能提供良好的工作環(huán)境、培訓、高薪、福利和機會等，而IBM把“人是IBM最寶貴的財富”作為企業(yè)文化來吸引人才，這是IBM從一開始就推崇的“尊重個人”的信念，它是IBM能夠吸引人才的無形但最有效的武器。此外，在招聘前，IBM會與一些專業(yè)的人力資源咨詢公司合作，對目標市場進行詳盡的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容有人才分布情況、薪酬待遇和競爭對手策略等。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，IBM根據(jù)這些調(diào)查數(shù)據(jù)就能制定出有效的招聘策略來快速地展開人力資源工作，做到有的放矢。
“選”
在眾多的招聘渠道中——人才招聘會、獵頭公司、內(nèi)部推薦、媒體廣告等，IBM最喜歡校園招聘，因為IBM有一套非常完備的培訓體系，可以讓年輕人快速成長起來并擔任重要職責?！八{色之路”校園招聘計劃受到在校大學生的青睞。郭希文說：“IBM藍色實踐計劃，最主要的一個目標就是讓大學生進入企業(yè)，將他們在校園所學的理論和企業(yè)實踐相結合，提前讓他們調(diào)整自己，一面學習做事一面學習做人。”
IBM每年接受的簡歷數(shù)目非常巨大，但是淘汰率也是非常高的。郭希文說：“在眾多簡歷中如何挑選合適的面試人員，關鍵是看應聘者的態(tài)度，有的人是把簡歷當做公式化的東西來做，而有的人卻是用心在制作簡歷，這說明他非常在乎這份工作，努力爭取這份工作?！?/p>
IBM的筆試一般是測試應試者的基本素質、英語水平和邏輯反應。通過這關至少還有兩輪面試。第一輪面試是人力資源部門組織的，通過交談來大體了解應聘者的語言能力和個性特點、溝通能力、團隊精神等。第二輪面試是用人部門組織的，重點考察應聘者的專業(yè)素質和具體的職業(yè)需求。根據(jù)工作的不同，有的應聘者還需要接受部門經(jīng)理的上級經(jīng)理面試。
“育”
IBM對員工有非常詳細的培訓計劃，在員工職業(yè)生涯的每個階段都會安排相應的培訓，公司每年都會為員工安排培訓，培訓費用可以占到公司營業(yè)額的2%。培訓從新員工進入公司的第一天開始，除行政管理類人員只有2周的培訓外，銷售、市場和服務部的員工都要接受3個月的培訓。培訓內(nèi)容大致有兩個層次，一是人力資源部門培訓一些基本的工作技能、溝通技巧等知識，二是用人部門培訓專業(yè)知識。
入職培訓完以后，每個員工會有一個師傅和一個培訓經(jīng)理。師傅指導新員工了解IBM的工作方式、產(chǎn)品和服務等。而培訓經(jīng)理是IBM為專門照顧新員工、提高效率設置的一個職位。
“用”
郭希文女士用1個“I”和3個“C”概括IBM的用人標準。“I”代表品德（Integrity），3個“C”分別代表溝通（Communication）、協(xié)作（Collaboration）和工作投入（concentration）。對IBM來說，一個人的品德是最關鍵的，它是一個人的根本，而技能、溝通能力是可以通過后天習得的。溝通、協(xié)作和工作投入對員工的考核也是非常必要的要素。
IBM非常重視員工的自我評估，通過員工的自我評估，可以發(fā)現(xiàn)自己的短處，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的行為，成長為具有領導才能的員工。每年年初，員工自己寫出工作目標，員工會努力工作達到目標。年中時，員工會小結一下自己的成果，回顧有什么地方做的好，哪些地方做的不好需要改進。年末時，員工會再次總結，直接主管也參與進來，指出優(yōu)點和缺點，最后會有個評估結果。在這個過程中，員工會根據(jù)情況修改自己的工作目標。
郭希文女士認為衡量員工的工作有3個標準：一是獨立性。員工是否具備獨立工作的能力，他在做一件事情的時候需要幾個人幫助？二是前瞻性。員工是否具有前瞻性，能否預見未來。三是員工能否在一項工作開始的模糊狀態(tài)很快找到一個清晰的方向，并按這個方向有目的地完成工作。
“留”
郭希文用“舍不得”來描述員工與公司的關系。她目前舍不得離開IBM最大的原因是IBM是個好公司。好公司的標準又是什么呢？她用以下4個標準來解釋：
第一個標準是看這個公司是否有前瞻性，是否走在最前沿，引領社會發(fā)展潮流；第二個標準是看公司的經(jīng)營模式，是制度化的還是無序的；第三個標準是公司是否為員工提供適合其成長的發(fā)展空間；第四個標準是公司是否有人性化的制度來滿足員工的需要。
除了具有好公司的標準，員工是否能在公司里找到適合自己的工作、在工作中如何與其他人合作、工作是否具有挑戰(zhàn)性、是否能夠獲得成就感也都是員工留下來的考慮因素。
在IBM公司，員工有很多機會發(fā)展自己，這是因為IBM的業(yè)務包括軟件、硬件和服務等，員工可以根據(jù)自己的優(yōu)勢和特點選擇適合自己的職位。人力資源部門也會在不同階段對員工進行調(diào)研，根據(jù)員工的興趣、愛好、特點等給員工提供關于適合什么樣工作的建議。把興趣和工作結合起來，對員工和公司來說是雙贏的，既滿足了員工的個人工作的成就感，又保證了公司利益的最大化。
“舍”
任何事都不是絕對的，在IBM公司也是這樣，有些員工經(jīng)過一段時間的工作之后并不能達到預期的效果。IBM公司分析出的原因是：一是技能問題，二是態(tài)度問題。如果是技能問題，那IBM會想辦法提供相應的培訓，并根據(jù)員工的特點進行相應的調(diào)崗。如果是態(tài)度問題，在說服教育沒有效果的情況下，IBM只能勸其尋找更好的發(fā)展機會。