不良領導是指個人領導者為了達到不正當目的而構建團隊，管理無能則是指個人沒有能力構建團隊或通過他人取得成果。換言之，管理無能是指領導者在培養(yǎng)忠誠的追隨者或取得成效上存在困難。研究表明，無能管理者的數量可能遠遠大于有能力管理者的數量；管理無能的基率(base rate of managerial incompetence)在50%～75%之間。你可能認為，管理無能的基率不可能這么高，如果有這么高比例的無能領導者，很多國家、企業(yè)、政府、其他非營利組織或志愿者組織會運作失敗。但請考慮以下的事實。
- 大多數國家受到某種獨裁統(tǒng)治。這些國家的領導者的確有少數追隨者，但大多數人對于誰領導他們無法提出意見。
- 很多民主國家的領導者被認為缺乏構建團隊和取得成果的能力。
- 在2008年的前9個月，有1 132名CEO離職，這一數字遠高于2002~2004年每年約700名CEO離職的水平。在其后的3年間，《財富》500強公司中，有50%的CEO因績效不佳而遭到解聘。全球范圍內對商業(yè)領導者的信心降至過去10年的最低值。
- 在員工滿意度調查中，超過75%的受訪者表示，他們工作中壓力最大的部分來自于他們的直接上司。這一研究結論適用于多個國家和行業(yè)。
- 《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一項研究報告表示，僅有30%的企業(yè)具有“健康和值得尊重的”
工作氛圍。大部分組織中的工作氛圍是功能不良的、不健康的。 - 美國郵政局的800 000名員工，針對其上司提交了150 000份抱怨申訴。
- 研究表明，有50%—90%的新辦企業(yè)會在5年內倒閉。這一研究發(fā)現似乎適用于各種類型的企業(yè)和國家。大多數企業(yè)失敗可以歸結為管理無能。
- 應對2010年墨西哥灣環(huán)境災難負責的能源企業(yè)英國石油公司，自2005年以來，因安全和環(huán)境違規(guī)而受到760次警告，并支付了3.73億美元的罰款。而大多數企業(yè)重大事故（如印度博帕爾的化學品泄漏、?？松偷耐郀柕掀潪碾y或者得克薩斯城的煉油廠爆炸事故）的根源，也都可以追溯到拙劣的管理失察或管理成本削減的措施上來。
研究表明，67%的IT項目要么未能達到預先承諾的功能要求，要么未能及時交付，要么
沒能有效控制預算。這一IT項目的失敗率在過去10年間未有明顯改善，并且，美國的企業(yè)目前每年花費大約550億美元用于作用范圍和執(zhí)行均不令人滿意的IT項目。 - 超過70%的并購活動都未能產生盈利和協(xié)同能力上的預期改善。相關例證可能包括ATT
并購NCR，或者戴姆勒與克萊斯勒之間聲名狼藉的合并。 - 大多數大規(guī)模的組織變革活動都未能達到其預期的成果。
這些統(tǒng)計數據可能令人失望，但這些例子可能與大多數讀者的生活圈子關系不大。所以，我們有必要使管理無能的概念與個人生活聯系得更緊密。一個確定領導崗位上的管理無能水平的簡單方法是完成高迪博士測試(Dr. Gordy Test)。要做這個測試，請先計算過去曾領導過你的領導者的總人數。這一總數應當包括過去的上司、體育教練、球隊隊長、合唱隊指揮、夏令營主管，等等。換句話說，它應該包括你曾作為正式追隨者的所有情況。一旦你算出了總數，接著應該數一下，在這些人中有多少你仍樂于為之比賽、演唱或工作。如果再給你一次機會，其中有多少人你仍愿意成為他們的追隨者？現在計算高能力領導者在整個領導者群體中所占的比例。當醫(yī)療保健、教育、商業(yè)、軍隊和社區(qū)領導者被問及同一問題時，大多數人只需要一只手就能數清愿意再次為之工作的領導者。這一比例雖然在不同人中相差很大，但位于25%—40%之間。這就意味著，大部分人不愿再為他們以往的大多數領導者工作。
我們相信，大多數領導崗位上的人們獲得報酬就是為了取得成果，而他們通過構建團隊來取得成果。高能力的管理者(competent managers)擅長構建團隊和通過他人取得成果。盡管他們是大多數人所景仰的那類領導者，大多數領導崗位上的人通常被劃到其他三個類型中。只重結果的管理者( results only managers)擅長取得成果（如財務目標或贏球紀錄），但他們對待追隨者的方式往往很糟糕，其成果往往也是短時期的。但是，有些只重結果的管理者在扭轉頹敗的企業(yè)局面時，也是相當有效的。由于這些管理者對員工并不關心，他們能做出必需的艱難決策，而且，他們中的有些人非常擅長扭轉局面，其整個職業(yè)生涯都在從一家陷入困局的公司跳到另一家。其他一些只重成果的管理者則善于包裝自己的成功形象，推出各種促銷活動來吸引多方關注，但卻可能真正取得成功。上級人員被其言過其實的宣傳所迷惑，就會在其活動效果不佳、缺乏團隊構建技能的后果顯現之前，提拔這些只重成果的管理者。并且，只重結果的管理者也有令人印象深刻的工作成績紀錄，這使他們很有可能被其他組織作為人才挖走。
拉拉隊長(cheerleader)是指那些身居領導崗位上的人，他們重視以人為本，與每個人保持良好關系。由于他們使工作場所溫暖、充滿樂趣，大多數人喜歡為拉拉隊長工作。問題是，拉拉隊長花費很多時間保持工作場所的愉悅，卻忘記了自己為何被安排在領導崗位上，那就是取得成果。他們也很難做出可能對追隨者關系產生不利影響的事，包括處理沖突或正視績效問題。但由于他們盡職盡責、對上司大加贊美、從來不制造糾紛并且廣受追隨者的愛戴，拉拉隊長往往會被提拔到組織的高層管理崗位。
徒有虛名的管理者(in name only managers)在構建團隊和取得成果方面，都存在困難。雖然他們未必在構建團隊、取得成果方面表現得太過失敗，但他們本來是可以做得更好的。很多時候，徒有虛名的管理者處于領導崗位，其所做所為僅足以保證其置身麻煩之外，并避免受到關注。徒有虛名的管理者最不想要的就是他人的注意，因為這會提高上級對他們的績效期望。因此，當高績效的追隨者發(fā)現自己在為一名徒有虛名的管理者工作時，會覺得非常沮喪并離開組織。
存在很多種徒有虛名的管理者。有些徒有虛名的管理者很難構建團隊并取得成果，是因為他們在智力和人際技巧方面存在不足。如果你完全不知道如何與他人相處，并總是做出拙劣的業(yè)務決策，就很難構建團隊和取得成果。有些徒有虛名的管理者雖然期望獲得成功，卻總是表現出干擾其團隊構建、通過他人取得成果的反生產行為。還有些缺乏構建團隊、取得成果的動機。換言之，這些人根本不在乎自己是否在領導一個高凝聚力團隊，或者是否取得了超出平均水平的成果。情境因素也可能影響管理者在組織中徒有虛名的程度——有些管理者可能發(fā)現組織未能提供成功所需的設備、系統(tǒng)、預算或人才。例如，一位消防隊隊長可能發(fā)現，整個部門的救火車及救火設施不足、人員培訓的預算缺乏，那他就很難構建一個有效的高凝聚力消防團隊。
大家可能想知道，如果管理者有50%～75%是無能的，組織如何能取得成功。盡管各種組織中都能看到無能的管理者，但很多企業(yè)還是賺錢的，而且，美國軍隊有能力發(fā)動戰(zhàn)爭，兒童仍然能接受教育，大多數人也獲得了所需的高質量醫(yī)療保健服務。好消息是，為了取得成功，組織可能并不需要每個領導崗位上的人都是高能力的管理者。成功的關鍵是組織應確保其高能力管理者的比例高于競爭對手，并確保高能力的管理者處于關鍵領導崗位上。研究表明，擁有較大比例的高能力管理者并將他們安排在關鍵崗位上的組織，比那些高能力管理者較少且安置不當的組織更為成功。