汽車業(yè)正面臨三重的破壞性科技威脅：電池科技、無人車，以及手機(jī)。相對(duì)而言，前兩項(xiàng)威脅由來已久，而且特斯拉（Tesla）這一家公司正帶來前兩項(xiàng)威脅。正因?yàn)槿绱?，特斯拉在今?月31日發(fā)表Model 3時(shí)，汽車業(yè)的反應(yīng)才如此耐人尋味，不但顯得松了一口氣，甚至可說是欣喜萬分。雖然Model 3的預(yù)定交貨日期遠(yuǎn)在兩年之后，但已經(jīng)有超過325,000人預(yù)付1,000美元的訂金，盛況空前。對(duì)手汽車業(yè)的CEO看到有這么多人興奮地想再次購車，也像吃了定心丸。特斯拉看來或許像是在電動(dòng)車這個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先群倫，但仍有一點(diǎn)不能否認(rèn)，也就是這一次特斯拉做的是汽車業(yè)早已熟知的事：要找出民眾想要什么樣的車、并提供這樣的產(chǎn)品。
當(dāng)然，傳統(tǒng)汽車公司必須迎頭趕上，而且前途仍然未卜，但至少有了明確的目標(biāo)。
然而，「手機(jī)」這第三項(xiàng)威脅，就完全是另一回事。手機(jī)所威脅的，是汽車制造商賣車的商業(yè)模式。目前，手機(jī)已經(jīng)帶出各種共乘應(yīng)用（例如Uber和Lyft），能讓司機(jī)和乘客各取所需。如果這些應(yīng)用持續(xù)成長，民眾既然可以隨心所欲雇車，擁有自用車的需求自然也就減低。這樣一來，可能會(huì)逼得汽車制造商轉(zhuǎn)型為企業(yè)對(duì)企業(yè)、而非企業(yè)對(duì)消費(fèi)者。而且，民眾心中理想的車輛規(guī)格也可能改變。
面對(duì)這些破壞性創(chuàng)新，各家汽車制造商各有不同應(yīng)對(duì)方式。例如BMW，最近就與西雅圖一間共乘公司合作。但其中，福特汽車的方法最引人興味，是直接開設(shè)子公司福特智慧移動(dòng)有限公司（Ford Smart Mobility LLC），一次面對(duì)三大破壞性創(chuàng)新。福特表示，該公司計(jì)劃在未來成為既是汽車公司，也是移動(dòng)公司，而這正是其演化過程中的一步。這究竟代表什么，目前還很難說。福特表示，計(jì)劃要在「連結(jié)、移動(dòng)、無人車、消費(fèi)者體驗(yàn)，以及資料和分析」等方面成為領(lǐng)導(dǎo)者。雖然講得并不明確，但我認(rèn)為，這代表福特面對(duì)破壞性創(chuàng)新的問題，計(jì)劃以成立獨(dú)立業(yè)務(wù)單位的方式來應(yīng)對(duì)。
這一招，正是出自克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）關(guān)于破壞性創(chuàng)新的那本教戰(zhàn)守策。福特的執(zhí)行長馬克．菲爾茲（Mark Fields）向科技新聞網(wǎng)站The Verge解釋道：「我們的辦法，就是先破壞自己?！?/p>
福特智能移動(dòng)的角色就是要設(shè)計(jì)、開發(fā)、建造、投資及發(fā)展這些移動(dòng)服務(wù)。這樣一來，不僅能成為獨(dú)立業(yè)務(wù)，還能支援核心業(yè)務(wù)。因?yàn)槟阋仓?，很多相關(guān)服務(wù)，都還是會(huì)用到車，不是嗎？
大家希望這家公司雖然分離、但還是有些連結(jié)。我們想讓它成為獨(dú)立公司，是因?yàn)槲覀儽仨毺峁┳銐虻撵`活度及營運(yùn)架構(gòu)，它才能與其他那些反應(yīng)迅速的科技及移動(dòng)服務(wù)公司抗衡。我們不希望再把福特的官僚體制壓上去。
一般來說，公司運(yùn)用自我破壞的方式，是希望開發(fā)出「現(xiàn)有客戶未來會(huì)喜歡」的產(chǎn)品。這里的概念，是創(chuàng)造出一個(gè)全新而分離的部門，既能迎向挑戰(zhàn)，又能確保創(chuàng)新的作法盡量不要破壞現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)（這里講的「破壞」，就真的是傳統(tǒng)定義了）。
但問題正在此：我所列出的三項(xiàng)破壞，都并不屬于傳統(tǒng)上克里斯汀生所列出的創(chuàng)新，而是從供給面出發(fā)的架構(gòu)創(chuàng)新。
除了現(xiàn)有的客戶可能會(huì)對(duì)此有需求（特別是從特斯拉的成功，可見絕對(duì)有高端客戶），這些破壞性創(chuàng)新更代表，有不同的方式結(jié)合「汽車」和「汽車產(chǎn)業(yè)」。
從福特的說法（特別提到「移動(dòng)」），似乎已經(jīng)體會(huì)到這件事，然而這家新公司的設(shè)計(jì)卻又不是要應(yīng)對(duì)該項(xiàng)挑戰(zhàn)。我在《破壞的兩難》（The Disruption Dilemma）就詳細(xì)提到，「獨(dú)立」在此反而是個(gè)錯(cuò)誤，福特該走的是完全相反的方向：整合。舉例來說，富士軟片（Fujifilm）之所以存活得比柯達(dá)（Kodak）更久，除了因?yàn)?0年前從軟片走向影像公司，也是因?yàn)檎麄€(gè)組織都投入了新的走向。
如果你心中已經(jīng)在問，一家公司怎么可能把汽車和行動(dòng)業(yè)務(wù)分開？就代表已經(jīng)了解問題所在。汽車是附屬在移動(dòng)之下的概念，但福特卻將兩者全然分開。簡而言之，如果這里的創(chuàng)新就是要找出新方式來重新組合系統(tǒng)的各個(gè)部分，那么將各部分獨(dú)立分開就不可能是解決辦法。然而，這又正是福特和許多前人所正在做的事。
各企業(yè)需要將這些破壞性創(chuàng)新看成是供應(yīng)面的破壞，做出一項(xiàng)困難的判斷：也就是究竟這樣能否應(yīng)付挑戰(zhàn)。而正因?yàn)閯?chuàng)新是否成功多半很難說得準(zhǔn)（我們得承認(rèn)，那三項(xiàng)環(huán)環(huán)相扣的破壞性創(chuàng)新都還有不確定因素），就算判斷它無法應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，可能也是個(gè)合理的決定。這種作法并非易事，而且由于需要軟硬體整合，也就讓大公司很難跟上新公司的腳步。
然而，一旦判定創(chuàng)新足以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，那么企業(yè)就該接受整個(gè)新的觀點(diǎn)，全盤投入。而不是像福特目前所做的，想要兩面下注。