根據(jù)利益相關者理論，利益相關者是指任何對組織目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響或受其影響的群體或個體。究其核心，利益相關者理論關心的是那些影響企業(yè)決策或從決策中受益的人。組織利益相關者管理的第一步是識別出企業(yè)的所有重要利益相關者。利益相關者管理的第二步涉及設計一套正式的流程或體系來處理企業(yè)的各種利益相關者關系。
構(gòu)建利益相關者圖譜
利益相關者管理的第一步是描繪出全部利益相關者與企業(yè)的關系（如下圖所示）。管理者必須最終確定哪些群體和個體會影響企業(yè)或受企業(yè)影響。每一家企業(yè)都有其特定的利益相關者群體。有一些利益相關者更為重要，例如，我們認為那些掌控了至關重要資源的利益相關者是極其重要的。一旦建立了最初的利益相關者圖譜，管理者需要進一步確定每一個利益相關者下特定的子群體。例如，僅僅在圖譜中將“政府”標志為重要的利益相關者是不夠的。管理者應當力圖對這一群體作更為詳盡的細節(jié)擴展，詳細地標出那些與企業(yè)相互影響的特定政府機構(gòu)。
構(gòu)建圖譜的第二步是確定每一個群體或子群體在與企業(yè)的牽涉中尋求的利益是什么。例如，一家企業(yè)或許會將政府列于利益相關者圖譜中，而環(huán)境保護局是這一類別的子群體。環(huán)境保護局在與企業(yè)的關系中的目的或許在于減少生產(chǎn)過程中的碳排放。通過詳細地標出這種關系，企業(yè)能夠更好地理解為什么環(huán)境保護局會對組織予以關注，以及如何應對這類關注。
總之，在構(gòu)建圖譜的過程中可能還會出現(xiàn)一些關鍵問題。第一，企業(yè)的利益相關者及其關注點并不是一成不變的。環(huán)境保護局關心碳排放問題并不意味著它將來不會對廢物處理政策提出異議。第二，圖譜中的許多利益相關者在將來有可能就某一特定問題而聯(lián)合起來。正如我們在沃爾瑪案例中看到的那樣，由于市議會和當?shù)毓?lián)合在一起，企業(yè)遭受了強大的阻力。在此例中，兩個典型的互不合作的群體卻合力堵截沃爾瑪進入當?shù)厥袌?。作為管理者，你必須意識到這類聯(lián)合發(fā)生的可能性。
利益相關者管理工具
一旦構(gòu)建利益相關者圖譜的過程完成，管理者需要繼續(xù)制定相應的機制，使得企業(yè)能夠更好地識別并回應那些新的利益相關者和環(huán)境中的復雜性。這絕不是個簡單的工作。管理者可以通過多種方式開發(fā)這些利益相關者機制，包括戰(zhàn)略評估和環(huán)境掃描。
在戰(zhàn)略評估中，公司高管在正式的評估會議上會見業(yè)務部門經(jīng)理。在會議中，業(yè)務部門經(jīng)理對所轄部門的表現(xiàn)予以評估，并展示他們對部門前景的看法。戰(zhàn)略評估一般囊括了財務表現(xiàn)和目標、新業(yè)務前景、研發(fā)更新、制造能力、人才管理及競爭威脅等方面的信息。盡管戰(zhàn)略評估的原本目的是戰(zhàn)略制定與目標設定，領導者卻可以通過這種討論將企業(yè)的利益相關者圖譜融入到新的戰(zhàn)略項目中來。例如，當沃爾瑪決定在加州推廣超級購物中心時，管理者本該啟動戰(zhàn)略評估，討論這一重要計劃需要伴隨的運營、財務和組織戰(zhàn)略。在這一會議中，管理者會討論這一新戰(zhàn)略舉措將對各種利益相關者關系造成怎樣的影響。基于這些討論，沃爾瑪本可以制定各種戰(zhàn)略來應對市議會可能帶來的阻礙。從某種意義上說，將利益相關者分析融人戰(zhàn)略評估其實意圖是確保新的提議能夠被充分地理解和評估。
第二個利益相關者管理工具是環(huán)境掃描。它能夠用于識別并理解利益相關者的回應與行動。通過環(huán)境掃描，管理者們在其商業(yè)視域中搜索會對企業(yè)的未來產(chǎn)生影響的關鍵事件或動態(tài)。進行環(huán)境掃描的管理者與那些忽視企業(yè)所經(jīng)歷的局勢的管理者相比，可能帶來更好的財務業(yè)績。對試圖創(chuàng)立新的細分市場或是試圖擠掉盤踞于成熟產(chǎn)業(yè)中的對手的企業(yè)家來說，更是如此。
管理者可以通過多種途徑實現(xiàn)環(huán)境掃描，包括情景構(gòu)建和趨勢分析。在情景構(gòu)建中，管理者試圖預測當多個事件或利益相關者聯(lián)系在一起時可能發(fā)生的結(jié)果。例如，一位沃爾瑪?shù)墓芾碚呖赡苓\用情景構(gòu)建推斷出超級購物中心的擴張將會促使食品雜貨店的價格降低，迫使其他雜貨連鎖店通過降低其成本結(jié)構(gòu)來競爭。這一成本削減將會導致其他雜貨連鎖店降低工資并減少醫(yī)療保險，引起食品行業(yè)工會的抗議，并最終導致工會向市議會施壓，阻止沃爾瑪進入當?shù)厥袌?。這種分析顯然是可變的，但在識別可能會對企業(yè)造成傷害的情景時它是非常有效的。
在識別多種可能情景之后，管理者可以將其注意力轉(zhuǎn)移到權(quán)變計劃上來，為企業(yè)未來的各種合理可能性做好準備。在權(quán)變計劃中，管理者通常會設定各種可能性發(fā)生的概率，并詳細制定出一系列行動步驟。
另一個用于預測利益相關者的回應與行動的辦法是趨勢分析。在趨勢分析中，通過對關鍵變量的監(jiān)控和建模，幫助預測環(huán)境、經(jīng)濟或勞動問題中可能發(fā)生的變化。盡管趨勢分析并不是一種嚴格的科學，但它在幫助管理者更好地理解特定環(huán)境變量會對企業(yè)及其利益相關者造成何種影響時是一種非常有效的工具。環(huán)境掃描和趨勢分析的成功尤其依賴于管理者如何對企業(yè)所面臨的風險與機會作出評估。
清楚何時以及如何作出戰(zhàn)略調(diào)整并不容易。管理者必須超越內(nèi)部運營的視角，為那些涌現(xiàn)出的競爭威脅做好準備，并利用好潛在的新機會。從某種意義上說，管理者需要擁有洞察周遭的視野——一種超越了管理每日運營的邊界，看得更加長遠的能力。那些擅長此道的管理者具備情境智慧。他們理解環(huán)境因素對企業(yè)運營的影響，并知道如何影響這些因素以及如何作出反應。
管理者可以通過了解歷史先例以及它們?nèi)绾斡绊懸粋€行業(yè)來培養(yǎng)情境智慧。對一個行業(yè)的歷史動態(tài)和事件的了解可以幫助管理者更好地順應未來可能發(fā)生的相似事件所造成的影響。了解一個行業(yè)的歷史基礎同樣可以幫助管理者們通過審視過去的失敗而獲知什么是不能做的。最后，管理者可以把握住經(jīng)歷新情景和新環(huán)境的機會，鍛煉他們的環(huán)境掃描技能。例如，如果一家企業(yè)希望在中國或印度找到新的供應商，企業(yè)管理者需要走訪這些地方以更好地了解可能的機遇以及世界各地的文化對工作的影響。
管理不確定性
商業(yè)環(huán)境中的許多方面是難以解釋的。各種因素會對某一行業(yè)的演變或某家企業(yè)的經(jīng)營造成何種影響，這種預測尤其困難。參與培養(yǎng)情境智慧(如環(huán)境掃描)的過程能夠幫助緩解一部分內(nèi)生的不確定性與風險。事實上，研究表明，那些對不確定性有高度承受力的管理者更傾向于表現(xiàn)出這樣的意愿：通過環(huán)境掃描活動，將不確定性這一風險特性降到最低。
即便管理者盡其最大努力，商業(yè)環(huán)境的發(fā)展方向總會有一定程度的不確定性。管理者能夠恰當?shù)貙Σ淮_定性程度作出估計是很重要的。如果管理者低估了行業(yè)的不確定性，他們將不能為競爭威脅做好準備，或是利用潛在的新機會。如果管理者高估了不確定性，他們可能會喪失行動能力，并假定無論他們作何嘗試都無法影響到他們的商業(yè)環(huán)境。當某一行業(yè)受多種因素的影響，或這些相關因素處于持續(xù)變化之中時，管理者通常會面臨更大的不確定性。環(huán)境發(fā)生變化的概率將會影響管理者從事環(huán)境掃描和企業(yè)調(diào)整運營的程度。