面試結束，意味著人才鑒別告一段落，卻不意味著招聘工作的結束。人招進來了卻并不適合做銷售，或者人招來了，我們也很滿意，但是人家沒待兩天卻走了，這樣的情況，相信每一個銷售管理者都或多或少地遇到過。這就需要企業(yè)老板們不僅要做好招聘前期工作、面試工作，更要做好招聘后續(xù)工作。這樣，才能真正鑒別出我們招來的人才是否適合企業(yè)的發(fā)展，同時也才能留住真正適合企業(yè)發(fā)展的人才。
北京一家小企業(yè)的魏老板曾經跟我描述過這樣一種狀況，他說他的企業(yè)招聘渠道沒問題，面試人員也很出色，所以只要是他們想用的人，最后都來了。這本來是好事，可是這好事卻沒有延續(xù)下去。實事求是地講，魏老板招聘的人在同行業(yè)中都算不錯，可是這些人常常來了幾天，便紛紛辭職，甚至魏老板自己都總結出了一個規(guī)律——新人流失的高峰期是進入團隊的第一天、一個星期后、一個月后。
為什么呢?經過分析，我發(fā)現(xiàn)，這些新人進入企業(yè)后，沒有任何歡迎儀式、沒有任何培訓、沒有任何人帶，而是直接開始工作。這就直接導致這些人即便進入了企業(yè)，也絲毫沒有存在感、融入感，所以他們一方面沒有被同化成“企業(yè)人”，一方面業(yè)績也遲遲上不來，最后紛紛辭了職。
招人難，留人更難。魏老板的總結非常到位，新人流失的高峰期就是進入團隊的第一天、一個星期后、一個月后。在這幾個關鍵時期，如果他們找不到“感覺”，找不到歸屬感，就會離開。對于他們來說，此時正好時間短，不會有什么辭職損失，也不影響找下一份工作。
1.新員工試用考核及同化
(1)新員工入職安排
面試結束后，老板需做好是否錄用的決定。不合適的，發(fā)出辭謝未錄用通知書；合適的，發(fā)出錄用通知。人員到來后，老板需安排相關人員協(xié)助其辦理入職手續(xù)，并簽訂試用勞動合同。這時，新員工也就進入了試用期。
進入試用期后，老板或者其他人員要第一時間讓新員工明白試用期工作目標和試用考核的內容，同時確定好新人的指導員或者幫帶員，并給予其相應的培訓，使其盡快熟悉公司制度、企業(yè)文化、工作制度、工作流程以及必要的銷售技巧等，使員工盡快進入工作狀態(tài)。
(2)新員工同化
為使新員工盡快認同公司、融人公司、開展工作，保證招聘質量，企業(yè)必須對新員工進行同化教育。比如，安排專職人員對新員工進行工作指導，提供生活方面所需的幫助，并進行思想跟蹤等，使其盡快消除陌生感、隔閡感。
(3)新員工考察
只有進行考核，才能明確員工到底是不是企業(yè)真正需要的人，對于新員工來說，這部分考核主要包括階段性考察和試用期滿考核兩部分。考核內容和考核標準各企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況靈活制定和安排，然后根據(jù)考核結果做出錄用或者辭退決定。
在這一階段有一點非常重要，特別是對于銷售員來說，在進入企業(yè)后一定要有人手把手得帶他，如果沒人帶，讓他自己去摸索，除了極個別天資聰穎者，絕大多數(shù)都是盲人瞎馬，夜半深潭，死路一條。只有有人帶他，幫助他找到感覺，銷售員才能產生歸屬感，才能更快地適應工作、融入公司。
2.招聘效果評估與改進
招聘工作的最后一個環(huán)節(jié)便是對整個招聘活動進行評估繼而改進招聘工作。通常來說，這種評估主要包括兩個方面，一個是招聘成本的評估，一個是錄用人員的評估。招聘成本的評估主要看實際成本和預期成本是否有差距，差距多大；錄用人員評估則主要看應聘率(應聘人數(shù)與計劃招聘人數(shù)的百分比)、錄用率(錄用人數(shù)與應聘人數(shù)的百分比)、完成率(錄用人數(shù)與計劃招聘人數(shù)的百分比)、到位率(到職人數(shù)與錄用人數(shù)的百分比)。通過這兩方面的評估我們便可以對本次招聘活動的效果有個大致的了解了。評估之后，我們還必須總結經驗教訓，然后擬定改進計劃，改進我們的招聘工作，這樣一次招聘活動才算是徹底結束了。
招聘是一個系統(tǒng)工作，光把員工帶進了企業(yè)還不算，還必須及早做出區(qū)分，讓不合適的趁早離開，讓合適的盡快進入工作狀態(tài)。這就需要企業(yè)做好招聘的后續(xù)工作，認真做好考核和同化工作，然后有效對招聘效果進行評估、改進招聘工作，這樣才能留住真正的人才，保證招聘效果，提升招聘水平。