近年來，越來越多的組織提出轉(zhuǎn)型或者正在轉(zhuǎn)型，企業(yè)界也流行著一句話：“不轉(zhuǎn)型是死，轉(zhuǎn)型也是死，但是轉(zhuǎn)型至少可以選擇死的方式”。
這句話聽起來既豪邁也悲壯，但是也由此可見，下定決心要轉(zhuǎn)型本身就很不容易，轉(zhuǎn)型要成功的話那就更加難上加難。因此，當下企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的切入點也五花八門：有從組織架構(gòu)入手的，有從人力資源體系試點的，有從運營模式鋪開的，也有從領(lǐng)導(dǎo)力松土的，但是算得上成功的組織轉(zhuǎn)型卻為數(shù)不多。根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗和觀察發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)往往忽視了“根”上的轉(zhuǎn)變，即文化價值觀的轉(zhuǎn)變。如果思想和意識不轉(zhuǎn)變，后面很多路徑和抓手就會走型和發(fā)飄，更談不上提升組織績效了。
隨著組織轉(zhuǎn)型的不斷深入和推進，文化價值觀的不明確帶來的影響逐漸凸顯，由此帶來的疑惑已成為不同方面問題的癥結(jié)所在，具體說來，體現(xiàn)在以下幾個方面：
- 堅信缺失：企業(yè)開始不明確他們的堅信是什么，迷失了信念，面臨選擇時無從聚焦和堅持
- 認知不一：對企業(yè)價值主張、發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品方向、品牌定位等問題認識不統(tǒng)一，導(dǎo)致出現(xiàn)諸多行為的偏移
- 自信動搖：在面對外部環(huán)境，尤其是行業(yè)的快速變化，無法清晰認識自身的優(yōu)勢，一旦業(yè)績不樂觀，自信就慢慢被侵蝕
出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因在于，是文化價值觀的迷失。文化價值觀是一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇、品牌定位、產(chǎn)品方向、人才管理等一些問題的出發(fā)點。在戰(zhàn)略選擇方面，她能幫助判斷未來企業(yè)能做什么?未來不能做什么?我能做到什么?等幾個關(guān)鍵問題;在品牌定位方面，企業(yè)文化指導(dǎo)澄清品牌價值主張，清晰品牌定位，形成用戶認知;在產(chǎn)品方向上，清晰的企業(yè)文化有利于找到產(chǎn)品基因，清晰產(chǎn)品定位，實現(xiàn)產(chǎn)品連貫性;在人才管理方面，文化價值觀能凝聚人心、統(tǒng)一言行，明確準則及要求，為人才的選、育、用、留奠定基礎(chǔ)。(如圖1)
要想弄清企業(yè)文化對一個組織的重要意義，先要回答一個本質(zhì)問題，企業(yè)文化到底在一個組織中是如何運作的。
企業(yè)文化是現(xiàn)在很多組織轉(zhuǎn)型抓手背后的動因，要想做到通過企業(yè)文化推動組織順利轉(zhuǎn)型，有三個關(guān)鍵步驟：
一、準確認知不合時宜的文化特征
當發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生的行為與公司講到的價值觀有不符的時候，員工更趨向于相信眼見為實、耳聽為虛。人們在組織中的行為方式和相互影響會加強或改變員工的行為，因此，組織中的行為表現(xiàn)能幫助企業(yè)準確認知不合時宜的文化特征。
合益集團Hay Group在長期的組織咨詢和研究中發(fā)現(xiàn)，56種屬性可以用來幫助企業(yè)確定其特定的行為文化。將這些文化屬性按照輕重緩急和優(yōu)先次序進行排列，就可以診斷出中高層及員工對企業(yè)現(xiàn)有文化的看法以及他們所期望的理想文化。通過測評現(xiàn)有行為文化和理想行為文化，能夠建立相互應(yīng)證的現(xiàn)有文化和理想文化的模型;識別出現(xiàn)有文化和理想文化之間的差距;提供建議的行動計劃來縮小差距，提升與理想文化的協(xié)同性。圖3為某企業(yè)現(xiàn)有文化與理想文化的對比結(jié)果圖， 上側(cè)為現(xiàn)有文化特征，下側(cè)為理想文化特征，中間部分為共有文化特征。該企業(yè)是典型的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)文化，官僚作風(fēng)明顯，而理想中的文化需要轉(zhuǎn)換到以績效為導(dǎo)向、注重人才的企業(yè)文化。
二、全員參與新版文化價值觀提煉
現(xiàn)在的企業(yè)員工十分看重對企業(yè)文化的參與感和擁有感。他們是企業(yè)文化提煉的智慧來源，同時也是企業(yè)文化踐行的捍衛(wèi)者。因此，在新版企業(yè)文化價值觀的提煉過程中，他們是十分重要的一股力量，企業(yè)文化的梳理提煉不再只是企業(yè)家自上而下的行為。
一般來說，比較到位的做法，應(yīng)該經(jīng)歷“兩下兩上”的反復(fù)過程，從下往上、從內(nèi)到外、收集全面的文化思考的輸入;再從上往下初步梳理出新版的企業(yè)愿景、使命、價值觀;然后從下到上對企業(yè)文化初稿進行充分討論、收集反饋，開展主題討論和論辯，對初步的文化內(nèi)容進行驗證、澄清、理解，以更多的智慧對其進行錘煉;在此基礎(chǔ)上從上到下精進企業(yè)最終的文化詞條和相應(yīng)內(nèi)涵，并梳理全員行為規(guī)范。在此過程中，“自下而上”尤為重要，除了進行信息收集、深入討論外，還能加深員工對企業(yè)文化的理解和參與熱情，并從多視角對企業(yè)未來發(fā)展進行深入思考。
三、接地氣的文化宣貫落地
一般需經(jīng)過四個步驟，即告知并理解，在公司既定文化價值導(dǎo)向下，清晰文化價值的子內(nèi)涵并進行準確描述，繼而轉(zhuǎn)化為具體行動規(guī)范和行動計劃，令組織中的全體員工接觸并熟悉企業(yè)文化的內(nèi)容，確保員工正確地理解其真正含義，為企業(yè)文化進一步產(chǎn)生深入影響奠定基礎(chǔ); 認同并踐行，在員工正確理解文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，激發(fā)其認同感，并引導(dǎo)員工親身體驗，努力實行企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀;捍衛(wèi)并影響，當全體員工創(chuàng)造出真正認同的組織文化氛圍后，就會自發(fā)地對其進行保護，并影響新加入的團隊成員;迭代并奉獻，保持開放的心態(tài)，關(guān)注行業(yè)與時代的變化，不斷對企業(yè)文化的內(nèi)涵與實踐進行創(chuàng)新，并愿意為之犧牲部分個體利益。