最近老冀見到了一些華為的朋友，發(fā)現(xiàn)他們普遍擔心如日中天的華為消費者業(yè)務的后勁。
這里的關鍵還是人。據(jù)說，此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江峰將回歸手機行業(yè)，但卻不是回到華為，而是加盟另一家互聯(lián)網(wǎng)手機廠商，而且還會有一批前華為部下跟隨他而去。
要知道，華為每年的員工業(yè)績溝通正在進行中，按照往年的慣例，5月將發(fā)放2015年的巨額獎金。很多華為人都在等著這個時刻的到來，然后……友誼的小船說翻就翻？其實，在今年年初該互聯(lián)網(wǎng)手機廠商的一次會上，老冀已經(jīng)見到了一些提前加盟的前榮耀高管。
因此，對于華為消費者業(yè)務來說，最具互聯(lián)網(wǎng)打法的榮耀反而有可能成為最擔心的業(yè)務，原因很簡單：嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭的榮耀人，如果自認為能力不錯，往往就會選擇離開華為，不再做螺絲釘，而去做弄潮兒。
當然，出去創(chuàng)業(yè)未必就代表能夠成功，特別是當他們進入相對陌生的互聯(lián)網(wǎng)領域的時候。實際上，那些已經(jīng)跳入互聯(lián)網(wǎng)大海中游泳的華為高管，無論是劉江峰還是徐昕泉，目前還都談不上成功。
組織變革保障持續(xù)成功
而現(xiàn)在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑，雖然全球經(jīng)濟形勢仍然萎靡不振，但是未來幾年仍然會是華為最好的年份，原因很簡單：依靠不懈的堅持和努力，華為已經(jīng)逐漸把各路競爭對手熬出了市場，從而獲得了相對壟斷的市場地位。
我們看到在過去十年里，隨著信息產業(yè)的基礎設施行業(yè)逐漸從高利潤變成低利潤，歐美公司開始大規(guī)模退出這個市場。目前在電信系統(tǒng)設備領域，華為的競爭對手只剩下了愛立信和諾基亞；而在企業(yè)級網(wǎng)絡設備領域，華為的對手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽說，任老板在內部已經(jīng)發(fā)出了非常樂觀的講話，說華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時機，搶占盡可能大的市場和戰(zhàn)略制高點。
不過，大市場必須有大戰(zhàn)略，必須有與之匹配的組織結構。早在1998年，任正非就意識到了這一點。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中，他闡述道：“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制，那么企業(yè)家的更替與生命的終結就與企業(yè)的命運相分離了?！?/p>
老冀認為，1988年成立的華為之所以能夠持續(xù)成功，與其以變應變，進行過多次的組織變革密切相關。在這里，老冀給大家簡單梳理一下：
1996年之前，華為基本上是“產品導向+二人堂”，任正非在產品決策上先是聽鄭寶用的，后來是聽李一男的。當這兩位關鍵人物離開之后，華為的產品研發(fā)一度找不著北。好在成立了預研部，通過集體的智慧解決了產品大方向的問題。
2001年開始，華為大規(guī)模引入IBM的IPD（集成產品開發(fā)）模式，成立了IRB（投資決策委員會），開始從市場成功而不是技術角度進行產品發(fā)展的決策。由此，華為具備了產品決策能力。
2002年，華為成立了營銷工程部，將戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起，有了成建制的Marketing部門。2004年，任正非又痛下決心，將戰(zhàn)略與營銷職能統(tǒng)一劃歸營銷工程部，還是為了加強公司的Marketing能力。經(jīng)過幾年的努力，華為不再只會銷售和賣貨，而是具備了牽引客戶需求的Marketing能力。
2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team，執(zhí)行管理團隊），而主要業(yè)務部門經(jīng)過重新排列組合，組建了市場和服務、戰(zhàn)略和Marketing、產品和解決方案、運作和交付四大部門，加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，整個華為被重組成七大部門。
由此，華為具備了較為完善的管理能力，也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎。老冀當年曾經(jīng)去過華為的多個海外市場做過深入采訪，親眼看著華為從2004年開始集中火力進攻歐洲市場，先后拿下了英國電信、沃達豐、西班牙電信等全球“大T”。
從2004年到2010年，華為的管理架構沒有太大的變化，基本上就是按照老冀前面所說的結構。這幾年的華為專注于運營商市場，針對運營商的需求變化，不斷微調自己的各種管理流程：例如，華為先上了IPD（集成產品開發(fā)）完善研發(fā)流程，接著又上了ISC（集成供應鏈）進一步梳理清楚供應鏈，后來又通過IFS（集成財經(jīng)服務）和MM（市場管理）打通了財務和銷售“任督二脈”，使之更適合運營商市場的新變化。不過，在這幾年里，華為整體上的“集中—控制”型管理架構并沒有變化。
在這幾年里，華為一步一個腳印，終于走出了國際化的關鍵幾步，干掉了一個又一個的歐美對手，成長為僅次于愛立信、海外收入超過三分之二的跨國公司。
大重組奠定消費者業(yè)務勝局
不過，據(jù)老冀觀察，從2011年開始華為就與愛立信分道揚鑣了。任正非在經(jīng)過了一番長考之后，認為未來市場會發(fā)生很大的變化：隨著網(wǎng)絡的無處不在，華為必須打通云管端，客戶不應該再局限在電信運營商，還應該大規(guī)模進入企業(yè)和消費者市場。
2011年，華為改變了沿襲多年的組織結構，將公司的業(yè)務部門重組為運營商、企業(yè)和消費者三大業(yè)務集團（BG），每個業(yè)務集團相對獨立運作，直接面對自己的客戶。
老冀認為，正是這一次重大的組織結構重組釋放了華為的強大生命力，讓三大業(yè)務集團都更加聚焦，專注于發(fā)展自己的業(yè)務。
這里面最為成功的還是消費者業(yè)務集團。由余承東擔任CEO的華為消費者業(yè)務集團在經(jīng)歷了短期的摸索之后，決定采用消費者業(yè)務的全新打法。要知道，在已經(jīng)習慣了面向運營商的老華為人看來，這其實是挺離經(jīng)叛道的做法。
老冀舉個例子：消費者業(yè)務集團剛成立的那年，僅僅因為在巴塞羅那電信展門外用幾千部手機搭了個飛馬的造型，就在華為內部引發(fā)了軒然大波。如今，余承東卻能夠以每年600萬歐元的天價代言費簽下足球巨星梅西，而華為內部已經(jīng)沒人再來質疑，原因很簡單：在盛行“戰(zhàn)功文化”的華為內部，只要你在市場上取得了成功，質疑者就閉嘴了。
在老冀看來，華為消費者業(yè)務集團的重大成功，也是因為在內部又做了一次重大的組織架構調整，將主要走互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀品牌分拆出來，不再與華為品牌放在一口鍋里吃飯。這樣分拆之后，榮耀得以放開手腳，對小米進行“像素級模仿”：榮耀也同樣主打性價比，也組建了自己的花粉俱樂部，最終也取得了巨大的成功。
如今在智能手機市場，華為依靠旗下的華為品牌（Mate和P系列）主打高端高價市場獲取利潤，而通過榮耀品牌主打性價比市場獲取巨大的銷量，取得了很好的效果。2015年，華為成功躋身于全球智能手機三強之列。
2015年，華為消費者業(yè)務實現(xiàn)營收1291.28億人民幣，同比增長了72.9%，占到了華為整體營收的33%。要知道，2010年華為消費者業(yè)務的收入才不過309.14億人民幣，幾年之間可謂成長迅速。
這也使得任正非對于消費者業(yè)務寄予了厚望。今年年初的時候他給華為消費者業(yè)務提出了新的目標：要在5年內做到1000億美元。
要知道，2015年華為最主要的收入仍然來自于運營商業(yè)務，為2323.07億人民幣，同比增長了21.4%。不過，由于全球大部分運營商都已經(jīng)上了4G而5G大規(guī)模商用要到2020年以后，未來幾年華為運營商業(yè)務的增長率應該不會太高。因此，如果任正非提出的1000億美元的目標真的實現(xiàn)了，消費者業(yè)務將在華為的收入中占據(jù)壓倒性的比例。到了那個時候老冀不禁要問：華為還是一家面向運營商的公司嗎？
這個問題之所以很重要，就是因為消費者業(yè)務與運營商業(yè)務有著非常大的不同，老冀簡單舉幾個不同點：
- 消費者業(yè)務 運營商業(yè)務
- 面向市場 海量的個人 有限的客戶
- 市場特點 快速變化 保持穩(wěn)定
- 產品要求 求新求變 穩(wěn)定可靠
- 營銷特點 情感需求 長遠合作
正因為兩者有很多的不同點，如果華為消費者業(yè)務能夠持續(xù)高速成長，未來為華為貢獻一大半營收的同時，也會給華為帶來巨大的挑戰(zhàn)，因為這將意味著：華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構也許將不再有效，華為必須再次進行重大的組織變革，才能適應新的業(yè)務結構。
兩兄弟各自登山
因此，老冀認為最遲到明年華為就必須再次進行組織變革。向著千億美元營收目標前進的華為，應該將公司一分為二，裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業(yè)市場，另一家主攻消費者市場。
華為應該將目前的運營商業(yè)務與企業(yè)業(yè)務合并，然后分拆成一家獨立的公司。為什么要合并呢？其實運營商和企業(yè)都是2B的業(yè)務，而且隨著云計算和互聯(lián)網(wǎng)化，基礎設施之間的區(qū)別已經(jīng)越來越?。簾o論是運營商還是大企業(yè)，他們的數(shù)據(jù)中心里其實都是一堆服務器而已。
另一方面老冀也在想，何謂“運營商”？所謂運營商，無非就是大規(guī)模運營用戶的“商”而已。只不過這些年，只有電信運營商承擔起了大規(guī)模的電信基礎設施的投入，承擔起了信息產業(yè)“鏈主”的地位而已。
如今，正在快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)成長為另一種意義的運營商：難道谷歌、阿里巴巴不是同樣在運營海量的用戶嗎？他們對于網(wǎng)絡基礎設施的投資絲毫不亞于傳統(tǒng)的電信運營。說到數(shù)據(jù)中心，全球最大的數(shù)據(jù)中心，也許早就不是電信運營商的數(shù)據(jù)中心，而是谷歌的數(shù)據(jù)中心了！
華為完全有能力將自己的技術和產品能力延伸到更廣義的企業(yè)市場，為他們提供基礎設施和服務。實際上，這些年華為企業(yè)業(yè)務集團就是承擔了這個任務，只不過到目前為止這個任務完成得并不算好：華為2015年年報顯示，企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)了276.09億人民幣的營收，占華為整體營收的比例僅為7%。
華為輪值CEO徐直軍曾經(jīng)說過，華為未來5到10年能夠繼續(xù)高速增長，很大程度上要看2018-2019年華為的企業(yè)業(yè)務能不能做到100億美元。那么，華為的企業(yè)業(yè)務為什么差強人意呢？老冀認為，除了華為對于渠道銷售比較生疏之外，還是因為沒有借助華為運營商業(yè)務的能力——從2013年華為開始一刀切，運營商轉售的業(yè)務不再計入企業(yè)業(yè)務集團的業(yè)績，他們只能自己找飯吃。另一方面，由于華為的產品和研發(fā)體系過去主要針對運營商的需求，企業(yè)業(yè)務集團的前端人員要說服他們專門為企業(yè)市場做研發(fā)，也要花上很大的精力。
老冀認為，既然如此，何不重新將這兩大部門合并在一起，共同面對數(shù)以萬億美元的企業(yè)級IT基礎設施市場？要知道，運營商市場遲早是要萎縮的，既然如此，不如盡快將產品和技術能力向更加廣大的企業(yè)級市場轉移，從而收獲更大的市場。
而對于2C的消費者業(yè)務，華為必須新業(yè)務用新玩法。老冀觀察到，在過去幾年里，以余承東為首的華為消費者業(yè)務集團，其實已經(jīng)摸索出了適合自己的一整套打法。
但是，這套新打法仍然受到了老規(guī)矩的諸多掣肘。例如，華為消費者業(yè)務集團的人力資源不獨立，激勵和考核機制不獨立，長遠來看一是很難吸引到足夠的外部人才，二是對于這塊業(yè)務員工的激勵也不足。
就連辦公地點的選擇都受到了諸多限制。最早消費者業(yè)務的主要辦公地點放在了深圳科技園，以便更加獨立地運營。結果到了去年，又被全部遷到總部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。據(jù)說后來消費者業(yè)務集團在深圳南山區(qū)找到了另一個辦公地點，卻被高層否決了。
在消費者業(yè)務集團內部，對于主打互聯(lián)網(wǎng)的榮耀品牌也收緊了政策，以至于榮耀品牌老大一度要向中國區(qū)老大匯報工作，好在后來糾正了這個錯誤。
老冀認為，要解決這些問題，只有把消費者業(yè)務集團拆分成一家獨立公司，同時引入外部投資者。這么做的最大好處，就是能夠對華為的消費者業(yè)務以及骨干員工進行估值和定價，從而進一步激活員工的積極性，有利于引入更多的高端人才，幫助消費者業(yè)務做到全球頂級水平。
老冀也知道，華為對于資本運作一向都不感冒，但是老冀在這里談的并不是資本運作，而是組織變革和員工激勵。特別是員工激勵，隨著外部環(huán)境的變化，已經(jīng)從華為過去多年的競爭優(yōu)勢，轉變成明顯的軟肋了。對此，華為人不可不察。
諍友才是真朋友
以上是老冀近期的思考，不足之處歡迎拍磚。
不過通過對華為的研究，能夠為越來越多希望成為世界級企業(yè)、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構的千千萬萬的國內企業(yè)樹立了一個榜樣。從這個意義上來說，華為的經(jīng)驗不僅是屬于它自己的，它也是屬于中國管理界、企業(yè)界的共同財富。
而更重要的是，華為正在面對的問題也是同樣值得所有中國企業(yè)一起思考。所以我們不想再對華為的經(jīng)驗和任正非的智慧進行更多的描述，相反我們相信，正視華為現(xiàn)在所面對的核心問題，恰恰是對華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重。
老冀認為，對于華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此與可愛可敬的華為人共勉。