最近，許多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的描寫都很負(fù)面，說他們無能、傲慢、道德缺失、貪得無厭，種種惡劣品質(zhì)不一而足。
毋庸置疑，員工、股東和選民提到領(lǐng)導(dǎo)者時都滿腹怒火和牢騷。生活中遇到問題時，人們很快把種種不順歸咎于領(lǐng)導(dǎo)，又常常指望領(lǐng)導(dǎo)者改變現(xiàn)狀。
這么做是否合情合理？或者說，我們指責(zé)管理者時是不是在轉(zhuǎn)移自身的問題？現(xiàn)在，我們是不是應(yīng)該承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，采取行動做出改善？
我們生活的世界并不完美，充斥著暴力、貧富差距、工作崗位不足，腐敗，病痛，劣質(zhì)產(chǎn)品等等。雖然我們迫切希望根除所有弊端，但領(lǐng)導(dǎo)者也沒辦法輕松解決問題。
與此同時，政界領(lǐng)袖為了獲得廣泛支持煽動大眾的怒火和疑心。24小時滾動播出的新聞不斷放大他們言辭的影響，媒體又在拼命強調(diào)治理弊端的緊迫性以贏得觀眾。
這種氛圍造成了惡性循環(huán)。我們所做的不過是在加劇種種差距，窮人與富人之間、保守人士和自由人士之間、自由貿(mào)易者和保守主義者之間、以及鷹派和鴿派之間。下一屆美國總統(tǒng)在消除差距方面再有能力也沒法比兩位前任做得更好。指責(zé)媒體也無濟于事，因為媒體的激勵機制就是做出能增加觀眾的報道。
在商界，主動投資者能迫使董事會接受一些簡單的短期解決方法，如拆分企業(yè)、提高資產(chǎn)負(fù)債表的杠桿，或者通過削減實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功所需的投資來回購股票。這類投資者在任何一家公司都能挑出毛病。為了股價短期內(nèi)走高，股東往往也會鼓勵他們挑刺。
可是，有害的領(lǐng)導(dǎo)方法會讓企業(yè)付出巨大代價。不善領(lǐng)導(dǎo)的人會激發(fā)員工采取錯誤的做事方式，拖累所有人。就像惡性腫瘤一樣，領(lǐng)導(dǎo)傳遞的負(fù)能量會在整個企業(yè)蔓延，最后人人都會責(zé)怪別人，出現(xiàn)問題后逃避應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一旦出現(xiàn)這種狀況，企業(yè)就走上了自我毀滅之路，將給員工和股東等造成莫大的傷害。到那時，企業(yè)就無法持續(xù)生存，開始土崩瓦解了。美國老牌百貨公司西爾斯、通用汽車、雷曼兄弟、柯達和其他政治爭斗、疑心病和短視的受害者就是這樣走向末路的。
與上述例子相反，真正的領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)法讓下屬展現(xiàn)最優(yōu)秀的一面。他們的目標(biāo)是發(fā)掘他人的潛能，充分授權(quán)下屬為個人行為負(fù)責(zé)，充滿合作精神并努力改善所有人的狀況。多年前，羅納德·里根、富蘭克林.D.羅斯福、納爾遜·曼德拉等偉大的政界領(lǐng)袖就是這么做的。這也正是今天商界、醫(yī)療衛(wèi)生、非盈利組織、學(xué)術(shù)界、當(dāng)然還有政界領(lǐng)袖需要做的，他們要團結(jié)所有人，讓生活變得更好，并改進種種弊端。
任何一種有意義的持續(xù)進步都要經(jīng)歷多次試錯和眾多磨難。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會想辦法慶祝前進道路上每一次的小勝利。正如我在近作《正確的方向：發(fā)現(xiàn)可信的領(lǐng)導(dǎo)》中強調(diào)的，新近科研結(jié)果顯示，積極向下屬授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)?？傮w來說，我熟知的領(lǐng)導(dǎo)者都做到了。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)竭盡所能鼓勵下屬成長、奉獻、過上幸福而且有意義的生活。用作家亞當(dāng)·格蘭特的話說就是，要當(dāng)“給予者”，不是“索取者”。
這種方式與心理學(xué)家馬丁·塞格利曼倡導(dǎo)的積極心理運動一致。積極心理有以下三大目的：
- 增強實力
- 讓人生活充實
- 培養(yǎng)身邊的人才
丹尼爾·戈曼在自己的《專注的力量》一書中介紹了多個實驗，展示了積極互動對員工的影響。其中一個實驗顯示，如果以熱情、鼓勁的口氣表達消極的反饋，員工會更容易接受。反之，如果用消極的口吻傳達好消息或者積極的反饋，員工在討論結(jié)束后會感覺很不好，不會為自己的成功高興。塞格利曼的研究顯示，要保持健康的職場關(guān)系，應(yīng)該讓積極與消極的言論比例達到三比一。
當(dāng)企業(yè)遇到攔路虎的時候，員工自然士氣受挫，通常怒火也會滋生，但解決不了任何問題。《正向力》的作者希爾扎德·查米恩說，每個人內(nèi)心的“圣人”和“破壞者”都會無意之間對話。如果領(lǐng)導(dǎo)者能意識到這種對話的存在就會警惕，避免負(fù)面的反應(yīng)損害健康的關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者多積極詢問而不是簡單地下指令，就能在企業(yè)面對的挑戰(zhàn)中找到機會。借此，領(lǐng)導(dǎo)者也能與周圍依靠他們解決問題的同事改善關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)力案例：艾倫·穆拉利如何在福特汽車轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用？
在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中把握方向需要強有力又膽色過人的真正領(lǐng)導(dǎo)者。這就是艾倫·穆拉利在福特汽車展現(xiàn)的特質(zhì)。
穆拉利2006年出任福特汽車首席執(zhí)行官。上任第一天，他要求參觀赫赫有名的Rouge汽車廠，也就是該司創(chuàng)始人亨利·福特一手打造福特T型車的地方。一位高管告訴穆拉利：“我們的領(lǐng)導(dǎo)不會直接和廠里的員工講話。”他沒有聽取這個建議，而是立即走訪工廠，和一線工人交談。
穆拉利還規(guī)定，每周管理層必須開周會。他將這類會議稱為企業(yè)流程再造（BPR），目的是讓高管深入探討公司長期存在的問題根源是什么。他很快發(fā)現(xiàn)，福特汽車的挑戰(zhàn)遠不止財務(wù)虧損，企業(yè)文化已經(jīng)崩潰，公司需要大轉(zhuǎn)型。他表示：“福特實質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)40年，但沒人愿意面對這個現(xiàn)實?！?/p>
為了解決種種問題，穆拉利啟動了“一個福特”計劃，基于“通過專注、團隊合作和全球一致的方式，讓員工都朝著同一個目標(biāo)努力?！彼麖闹匦略O(shè)計內(nèi)部會議著手。據(jù)穆拉利傳記《勇者不懼》的作者布萊斯·霍夫曼所述，過去的內(nèi)部會議都是員工努力保護自己的“決斗場地”，每個人都在指出別人計劃的缺陷，而不是為想辦法解決問題。穆拉利將會議的性質(zhì)由負(fù)面變?yōu)檎?，營造了一種安全的氛圍，人人都可以坦誠討論，暢所欲言，不怕遭到指責(zé)。穆拉利沒有批評把問題拿到會上討論的高管，而是鼓勵大家聯(lián)手解決問題。他注意到：“如果有共同的目的，又有人人都愿意幫助他人成功的環(huán)境，問題很快就能得到解決。”
穆拉利在每周BPR里啟用了“紅綠燈”系統(tǒng)，與會高管會用紅、黃、綠三色標(biāo)示重要計劃的進展。開過四次會議后所有計劃都被標(biāo)示為綠色，穆拉利向團隊發(fā)難：“我們今年會虧損180億美元，究竟有沒有進展不利的計劃？”現(xiàn)場一片死寂。
接下來一周，福特的北美區(qū)總裁馬克·菲爾德斯帶來了一個紅色信號，代表一款新車要推遲問世。其他高管都以為，菲爾德斯會因為報告壞消息而被解雇。穆拉利卻開始鼓掌，并且說：“馬克，很有遠見?！彼謫柟芾韴F隊：“我們怎樣才能幫助馬克解決問題？”他經(jīng)常對手下的高管說：“你自己沒有問題，只是遇到了麻煩而已?！?/p>
穆拉利稱自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“正面領(lǐng)導(dǎo)——傳遞一種車到山前必有路的觀念”。他說，正面領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是“強化人人參與的觀念。當(dāng)大家覺得人人有責(zé)的時候，做事情也更有意思。在一個相互支持的環(huán)境下共事收獲也更多?！?/p>
憑借堅定的決心和正面領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)，穆拉利打造了有效解決問題和團隊合作的企業(yè)文化。最終，他的管理團隊帶領(lǐng)福特走出破產(chǎn)危機，提高了福特汽車的設(shè)計水平和產(chǎn)品質(zhì)量，扭轉(zhuǎn)了市場份額下降的局面，將海外工廠的就業(yè)機會帶回美國，福特在成本方面與國外同行相比競爭力大大提高，盈利能力也增強了。
不力的領(lǐng)導(dǎo)者眼里只盯著下屬犯的錯，而像穆拉利這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)則努力讓下屬發(fā)揮出最大潛力。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者遵循積極心理的法則，確保與員工的互動既正面又有建設(shè)性。盡管面對挫折，他們對未來仍保持樂觀，讓人更相信前路總有希望。