當(dāng)企業(yè)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為平臺時，公司也會按照下列三個階段演變：
- 內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā) + 外部的互補廠商
- 內(nèi)部的平臺研發(fā) + 混合的互補廠商 + 社群管理
- 混合商業(yè)模式管理
在公司演變過程的第一個階段，恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ窃O(shè)立內(nèi)部的開發(fā)團隊，專心為偉大的產(chǎn)品創(chuàng)造動能，做法是持續(xù)改善核心產(chǎn)品，以鼓勵顧客使用，并激發(fā)顧客對產(chǎn)品的熱愛。不過，當(dāng)公司開始轉(zhuǎn)變到平臺時，讓外部人士參與這個過程，通常會為公司帶來好處。舉例來說，一位史丹佛大學(xué)研究生看到有機會可開放樂高公司（Lego）的Mindstorm機器人原始碼，以創(chuàng)造一個平臺，把這個玩具轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校教育和實驗的工具，而這么做對樂高有好處。在這些初期階段，企業(yè)并不一定需要取消內(nèi)部的開發(fā)團隊，但的確需要讓外部的互補廠商參與，探索透過平臺以創(chuàng)造價值的新機會（第一個階段）。
在下一個階段，企業(yè)通常都必須投入多的心力在內(nèi)部研發(fā)上，從互補廠商最初的種子構(gòu)想，打造出平臺本身。不過，此時的這些努力，并非完全都聚焦在內(nèi)部。相反地，平臺專案領(lǐng)導(dǎo)人會發(fā)現(xiàn)要管理兩大重要群體：可能身處在公司外部、或轉(zhuǎn)而擔(dān)任公司內(nèi)部職務(wù)的互補廠商，以及一個逐漸成長的社群，公司內(nèi)部有職能部門專門負(fù)責(zé)推廣與管理這個社群，社群因而受惠。
已經(jīng)變成一項家居產(chǎn)品平臺的智慧型恒溫控制器公司Nest，必須積極跟其他公司合作，以開發(fā)與Nest相容的產(chǎn)品，決定哪些互補廠商要留在公司外部（培養(yǎng)他們，而不嚇跑他們），哪些互補廠商要引進公司內(nèi)部，以便開發(fā)能跟Nest互相配合的產(chǎn)品。例如，Nest最近收購了Dropcam，確保Dropcam會變成Nest的互補廠商，而非競爭對手，Dropcam制造的攝影機能讓顧客看到和監(jiān)視他們家里的情況。
在最后一個階段，企業(yè)采用混合的商業(yè)模式，重新分配營收來源，讓整體價值的創(chuàng)造和取得都達(dá)到最佳化，而不是只聚焦在產(chǎn)品或平臺其中之一，犧牲了另一個。中國最成功的網(wǎng)絡(luò)公司之一奇虎360科技，一開始先是網(wǎng)絡(luò)安全軟件產(chǎn)品，以免費提供的產(chǎn)品來交叉補貼新平臺的發(fā)展，最后為整個平臺創(chuàng)造了更多價值。
真正的挑戰(zhàn)是要讓商業(yè)模式保持彈性，持續(xù)調(diào)整某個地位穩(wěn)固的產(chǎn)品，把它轉(zhuǎn)變成平臺。我們研究過的幾家公司，似乎已經(jīng)從他們的產(chǎn)品開發(fā)出潛在可行的平臺，可是還無法透過結(jié)合產(chǎn)品和平臺要素的混合商業(yè)模式，從取得來自產(chǎn)品的價值，轉(zhuǎn)變成取得以產(chǎn)品和平臺為綜合基礎(chǔ)的價值。
就如同許多轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略行動一樣，若要從產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)型為平臺，應(yīng)該按照不同階段逐步發(fā)展，而這個過程需要保持彈性。這么做的好處，就是其他組織很難模仿，并能創(chuàng)造永續(xù)成長。