在企業(yè)管理中，績(jī)效考核是不得不做卻又十分難做的內(nèi)容之一。而在家族企業(yè)中，由于家族企業(yè)本身的特點(diǎn)，績(jī)效考核更是難上加難。缺乏明確和公正的績(jī)效考評(píng)，很可能帶來(lái)員工積極性不高，沒(méi)有動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)的后果。因此，對(duì)于家族企業(yè)而言，即使績(jī)效考核難度很大，績(jī)效考核也是很有必要開(kāi)展的。那么如何突破績(jī)效考核瓶頸，應(yīng)對(duì)家族企業(yè)的考核難點(diǎn)呢？
不得不做是因?yàn)榭?jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)評(píng)價(jià)員工、反省自身、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的重要形式。但是，如何有效地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)并取得真實(shí)的績(jī)效成績(jī)卻也是眾多企業(yè)都同時(shí)面臨的管理問(wèn)題。
而在家族企業(yè)中，績(jī)效考核更是難上加難。其原因在于家族企業(yè)本身的特點(diǎn)：人際關(guān)系復(fù)雜；推崇團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化以及管理制度的缺乏和不成熟。
首先，家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜。
無(wú)論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在的。即使發(fā)展到在公眾股票市場(chǎng)上市的家族民營(yíng)企業(yè)也同樣存在這樣的問(wèn)題：表面上是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)?，其?shí)質(zhì)每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權(quán)人的身影。何況對(duì)于眾多的民營(yíng)中小家族企業(yè)人際關(guān)系更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主要管理職位，也可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權(quán)管理，總之，有利益之爭(zhēng)必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭(zhēng)暗斗。
第二，推崇團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化。
績(jī)效考核多少有些比較和競(jìng)爭(zhēng)的成分在，而則對(duì)于以家文化，以推崇團(tuán)結(jié)為文化的企業(yè)而言，無(wú)疑并不匹配。因此，自家族企業(yè)建立以來(lái)長(zhǎng)期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素也就成為了實(shí)施績(jī)效考核的重要阻力之一。
第三，管理制度的不成熟
家族企業(yè)自創(chuàng)業(yè)初期以來(lái)，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，形成諸多的“潛規(guī)則”。但是，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，從規(guī)范化角度要求管理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求?？?jī)效考核的基準(zhǔn)平臺(tái)是建立在規(guī)范化的管理制度，因此缺乏有力的制度保障將會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程的通暢和結(jié)果的運(yùn)用。
正因?yàn)榧易迤髽I(yè)有如上所述的特點(diǎn)，所以，在績(jī)效考核過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)以下一些現(xiàn)象：
第一，考核過(guò)程缺失公平，導(dǎo)致同工不同酬、同職不同薪的現(xiàn)象。
由于人際關(guān)系的復(fù)雜，使得實(shí)施考核的員工面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，因而公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來(lái)者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。也因此，出現(xiàn)了同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象。由于本來(lái)在薪資體系設(shè)計(jì)不合理，加之績(jī)效考核又不公平，極易帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩。
第二，家族企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效考核實(shí)施的支持度低。
因?yàn)榭?jī)效考核會(huì)影響到企業(yè)內(nèi)部管理者們長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的利益機(jī)制，而考核的實(shí)施也使得管理者們有了心理壓力，所以對(duì)于家族企業(yè)的管理者而言，對(duì)于績(jī)效考核，特別是中高層的績(jī)效考核并不支持。而在員工方面，與廣大員工溝通不暢，得不到員工的廣泛認(rèn)可和理解，也使得績(jī)效考核工作步履維艱。
但是，缺乏明確和公正的績(jī)效考評(píng)，很可能帶來(lái)員工積極性不高，沒(méi)有動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)的后果。這是一個(gè)企業(yè)走下坡路的征兆，也是每個(gè)企業(yè)家和有責(zé)任感的管理者都不愿意見(jiàn)到的情況。因此，對(duì)于家族企業(yè)而言，績(jī)效考核是很有必要開(kāi)展的。那么如何突破瓶頸，應(yīng)對(duì)家族企業(yè)的考核難點(diǎn)呢？我們提出以下幾點(diǎn)內(nèi)容：
一．爭(zhēng)取企業(yè)主的大力支持是實(shí)施績(jī)效考核成功的最大保障。
在家族企業(yè)中，威信和權(quán)力最大的就是企業(yè)主自身了，企業(yè)主的決策往往是專制型的居多，所以認(rèn)為有必要實(shí)施績(jī)效考核前，把整個(gè)思路理順好，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際做成比較完整的實(shí)施計(jì)劃以供企業(yè)主參考。企業(yè)主本人對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不夠的情況下，作為人力資源管理的人員要主動(dòng)做說(shuō)服工作，如果做了大量說(shuō)服工作后，企業(yè)主支持意愿不強(qiáng)，那么還不如不開(kāi)展績(jī)效考核。大刀闊斧實(shí)施績(jī)效考核的前提是爭(zhēng)取企業(yè)主強(qiáng)而有力的支持和贊同。同時(shí)在績(jī)效考核中的過(guò)程中，企業(yè)主也應(yīng)親自參與考核的全過(guò)程，可以大大加強(qiáng)考核的有效性，減少考核阻力。
二．樹(shù)立穩(wěn)定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮。
在實(shí)施考核前的溝通工作務(wù)必要做扎實(shí)和充分，包括與家族企業(yè)的親帶關(guān)系成員和外來(lái)員工。可采取思想總動(dòng)員，利用晨會(huì)夕會(huì)，定期部門(mén)會(huì)，企業(yè)內(nèi)部宣傳媒介溝通，傳達(dá)有關(guān)績(jī)效考核方面的理論知識(shí)，還有具體的績(jī)效考核方案和具體考核項(xiàng)目。目的在于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，加深對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)，防止企業(yè)內(nèi)部員工思想出現(xiàn)大的動(dòng)蕩。
三．考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開(kāi)透明。
在實(shí)施考核前，利用定期部門(mén)會(huì)的時(shí)間部門(mén)主管帶領(lǐng)部門(mén)員工一起學(xué)習(xí)有關(guān)具體的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工做到心中有數(shù)，在以后的工作很明白自己的業(yè)績(jī)和工作目標(biāo)。同時(shí)對(duì)考核過(guò)程和考核結(jié)果也要及時(shí)公開(kāi)，為員工開(kāi)通溝通管道，有認(rèn)為不公平者可向人事部門(mén)申訴，解決考核中的沖突和不滿情緒。
四．對(duì)實(shí)施考核者要進(jìn)行相關(guān)考核技能的培訓(xùn)。
具體的考核模式根據(jù)每個(gè)不同的家族企業(yè)的情況來(lái)選擇，總之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以對(duì)考核者的培訓(xùn)成了人力資源管理工作者的重要任務(wù)，因?yàn)榭己怂胶涂己四芰Φ母叩椭苯記Q定了考核的公平性和真實(shí)性。
五．企業(yè)內(nèi)部中高層人員實(shí)施企業(yè)主直接考核法
在很多家族企業(yè)中，很多家族成員占據(jù)著中高層的崗位，所以對(duì)這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰(zhàn)。從制衡的角度和以往相對(duì)運(yùn)作成功的實(shí)踐出發(fā)，我提出了家族企業(yè)成員凡擔(dān)任中高層員工均由企業(yè)主自己考核，并按照考核標(biāo)準(zhǔn)一定要有級(jí)差，并有具體的考核分?jǐn)?shù)，均需公開(kāi)。一方面考核阻力降到最低，同時(shí)也接受公眾監(jiān)督，考核結(jié)果也需公開(kāi)，減少其它企業(yè)內(nèi)部員工的不公平感。要記住，擔(dān)任中高層的家族成員是單獨(dú)拿出來(lái)供企業(yè)主考核的。
六．考核結(jié)果應(yīng)有明確的應(yīng)用。
所謂的明確的應(yīng)用，就是指針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)行為，比如加薪，獎(jiǎng)勵(lì)，升遷，調(diào)崗，降級(jí)，罰款，開(kāi)除和辭退等。同時(shí)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用結(jié)果也要公開(kāi)，如何具體運(yùn)用根據(jù)績(jī)效考核制度來(lái)實(shí)施。
七．績(jī)效面談不可少。
同我們一般的操作流程一樣，績(jī)效考核完后，針對(duì)考核結(jié)果，對(duì)不同員工要進(jìn)行績(jī)效考核面談，一方面讓員工了解自己的績(jī)效結(jié)果的原因和實(shí)際情況，同時(shí)有利于改善工作績(jī)效，有意識(shí)地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績(jī)定下目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。
整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有了企業(yè)主的大力支持顯然是不能完全保證績(jī)效考核的成功進(jìn)行，特別是遇到特別大的阻力，比如家族成員集體聯(lián)合抵制。這時(shí)，管理者應(yīng)該要有藝術(shù)性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發(fā)，收效很大。
首先，集中優(yōu)勢(shì)兵力，擊中要害人物。
集體聯(lián)合抵制的背后一定有一個(gè)帶頭發(fā)起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制住，這樣的聯(lián)合群體會(huì)很快不歡而散的。控制帶頭者可以要求其作績(jī)效考核組組長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)帶頭反對(duì)達(dá)到帶頭支持，盡管剛開(kāi)始有點(diǎn)不情愿，但想想，我都大多充當(dāng)考核他人的角色，這樣也是不錯(cuò)的角色，久而之，支持度也就越來(lái)越大了。如果是很強(qiáng)硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強(qiáng)硬推行相關(guān)制度。
其次，可以走農(nóng)村包圍城市的道路。
所謂的農(nóng)村包圍城市是指先考核普通員工，擁有大部分中高層職位的家族成員后考核。這樣考核的對(duì)象主體首先就不是針對(duì)家族成員這一階層，大大減少了阻力，然后讓他們明白，公司的每位員工都是平等的，而且制度的實(shí)施是公平到個(gè)人，所以對(duì)他們的考核也是必然的，所以他們?cè)谝欢ǔ潭壬掀扔趬毫σ膊坏貌唤邮芸己说膶?shí)施。
最后，強(qiáng)化正向激勵(lì)考核，弱化考核負(fù)面影響。
因?yàn)榭己藢?duì)于每位員工來(lái)說(shuō)是一種壓力的傳遞和給予，所以他們想到的更多的是一種考核后結(jié)果的負(fù)面影響。所以我們?cè)谶\(yùn)用考核結(jié)果的時(shí)候，特別是實(shí)行考核機(jī)制還未成熟期，應(yīng)以正向激勵(lì)為主，懲罰的面和懲罰的力度盡量減少，大力宣傳考核的優(yōu)秀人員，并給實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷。在一定程度會(huì)激發(fā)家族成員的正向聯(lián)想，同時(shí)有利于企業(yè)所有員工的支持和擁護(hù)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的企業(yè)氣氛，保證績(jī)效考核的順利進(jìn)行。