至圣先師孔子告誡我們“工欲善其事，必先利其器”。在浩瀚如海的中國典籍里，充滿著許多古圣先賢遺留下來的經(jīng)驗與教訓。這些經(jīng)驗與教訓可供當今各行各業(yè)的管理者充作“知興替”與“明行失”的借鑒。
古今中外，成功者普遍都具有善于借助別人之智本領。王之煥的名句：“欲窮千里目，更上一層樓?！闭f為了看得更遠，就得去登高；為了涉水過河就得去打造船只。為了跑得更快、走得更遠，就需要借助于車馬這些古代交通工具。否則，就不能獲得優(yōu)勢。后來，人們就把這種借勢拓展到政治、軍事和商業(yè)貿(mào)易上來了。如歷史上的“水淹七軍”就是借助水勢，如“借東風”就是借助風勢。清朝的大貪官和坤之所以敢于胡作非為，就是借助乾隆皇帝的寵愛之勢，胡雪巖之所以能夠從一個被錢莊解雇的小伙計，發(fā)展為一代“紅頂商人”，某種程度上也是借助了左宗棠、王有齡等這些人的權勢。三國時代的孔明也是位善借勢借力的能手，如他導演的孫劉聯(lián)兵，火攻曹軍的“萬事俱備，只欠東風”一例就是典型，還有“草船借箭”也是巧在“借”字。
一個人能竭盡自己的能力去完成一項事業(yè)，這是難能可貴的，也需要去奮斗。但是，在當今社會科學技術高度發(fā)達的情況下，門類很多，社會分工精細，一個人或一個企業(yè)團體所掌握的科學技術知識是極有限的，在某些科學技術乃至具體工作環(huán)節(jié)上，哪怕是最杰出人物或團體，亦不可能獨自完成，必須要借助別人的力量才能攻克。更為值得注意的，人的智慧力量是無窮無盡的，盡人之力遠不如盡之智，所以古人已道出了很多的策略?！昂蔑L頻借力，送我上青天。”一個人或一個企業(yè)團體，只要善于借助別人的力量，就可事半功倍，更容易更快捷地達到成功的彼岸。
借勢“會運籌不邀功”
劉邦稱帝后問百官:“你們老實告訴我,為何我能得天下,而項羽卻失去天下,請不要保留!”底下的人答道:“你平常雖然傲慢無禮，動不動就發(fā)脾氣，但是你賞罰分明, 屬下攻城掠地之后，你都會論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項羽，他雖然表面上非常仁慈，可是事實上他卻是剛愎自用。他將所有的好處往自己身上攬，最后弄到眾叛親離。這是你得天下項羽失天下的理由?！眲钫f:“你們只知其一卻不知其二。就運籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我的能力遠不如張良；就安撫民心，提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我的能力遠不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍，沖鋒陷陣的帶兵術而言，我的能力遠不如韓信，這三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因為我能器重他們的專長。至于項羽，他連一個范增都不能重用，這是他失去天下的主要理由!”
如果我們對“領導”這個概念進行認真分析，就可以看出，“因勢利導”恰恰是“領導”的本質內(nèi)容之一。因為“領導”，即指領導人要遵循多數(shù)人的愿望，按照大多數(shù)人的意志，對他們加以正確引導，使他們的前進方向更加明確，少走彎路，少受挫折。具有自信心的上司是不會邀功的。但是欠缺自信心的上司卻容易將部屬的功勞據(jù)為己有，甚至還要妒嫉部屬的才華與良好表現(xiàn)。與這類上司相處,部屬必然產(chǎn)生“伴君如伴虎”的強烈感覺。就身為上司的人而言,他的一切成就均來自屬下之鼎力支持與配合。因此，與屬下分享榮耀是應該的。其次，上司對下屬良好的工作表現(xiàn)表示認知與贊賞，是對屬下的一種莫大的激勵。因此，與屬下分享榮耀是必要的。
正人正己備“三面鏡子”
唐太宗在臨朝問政的時候，曾經(jīng)對身邊的群臣說:“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。我常常保有這三面鏡子，以防自己犯錯?！?/p>
“將帥無能，累死三軍”，“瓶頸總是位于瓶的上端”這些話發(fā)人深省?；诖?，企業(yè)領導都應該效法唐太宗，經(jīng)常保有三面鏡子，以防止自己犯錯。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓，鏡子用以檢視自己儀容與言行；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經(jīng)驗?！皬妼⑹窒聼o弱兵”，兵隨將轉。
假如領導本身是個二流的領導，領導的知識，見識與膽識都相當平庸。領導將欠缺良好的鑒賞力與銳利的判斷力，因此領導手中所進用的，培植的或是器重的人員,很有可能都是三流或不入流的那一類。領導將付不起昂貴的代價來網(wǎng)羅一流或二流的人才。領導更無法提供一個寬廣的空間讓他們發(fā)揮所長并施展?jié)摿Α；诖?領導所能網(wǎng)羅的將只限于三流或不入流的人員。
同時，如果領導是個二流的領導，將不敢重用或借勢那些有潛力足以取代領導的那些部屬，更不用說重用一流的部屬！就算領導底下有一群一流的部屬存在，這一群一流的部屬將不可能長期待在領導底下。他們很可能會飛掉,這就是所謂“良禽擇木而棲，良臣擇主而侍”的道理。倘若他們不飛掉,也很可能透過新陳代謝功能之發(fā)揮,取領導之位而代之。
因此，領導必須不斷地透過“三面鏡子”自我學習，自我成長，把自己提升到一流的層次，這樣也才能真正“敢借勢、借到勢”。同時，還要樹立“預防勝于治療”的觀念，以建立前瞻性之眼光建立績效評估制度或激勵制度，以便為事前控制提供高度獎賞,為事中控制提供中度獎賞，事后控制提供低度獎賞。
發(fā)掘“人才的專長”
齊國的一位著名辯士淳于昆一天之內(nèi)推薦了七個賢士給齊宣王，于是齊宣王就說:“寡人曾聽說在千里之內(nèi)倘若能找到一位賢士，賢士就很多了。如今,你在一天之內(nèi)給我推薦了七個賢士，那么賢士不就太多了嗎？”淳于昆說:“話不應該這么說。羽毛相同的鳥才會聚在一起，腳爪相同的野獸才會走在一起。在低洼的地方去尋找柴胡和桔梗，則費一輩子的時間都無法找到，但是到澤黍與梁父兩座山之北面尋找，則柴胡與桔梗將多到必須用車來裝載。天下的事物都是同類相聚，我也算是賢這一類的，君王要我舉薦賢士，這件事對我來說，就像到河里去提水，用火石去打火一樣容易?！?/p>
不論是治理國家還是經(jīng)營企業(yè)，只要經(jīng)營者能夠重視賢才的發(fā)掘，賢才的網(wǎng)羅與賢才的重用，賢才將不斷的引進賢才。只有引進和發(fā)掘賢才專長，才會被企業(yè)領導“借勢”。美國鋼鐵之父卡內(nèi)基是被公認為最善于用人的人。他知道如何去發(fā)掘賢能的人；發(fā)掘了賢能的人之后,他會任用他們；任用之后，他會推心置腹地信賴他們。所以，他的墓碑刻著:“墓內(nèi)躺著的是一位知道選用比自己能力強的人來為他服務的人”。
正如有高峰必有深谷那樣，有長處的人必有短處,而且才華愈出眾的人，其短處越嚴重。要借勢一個人的長處時，根本不可能不接納 (或不忍受)這人人的短處。因此, 嚴格說來，企業(yè)組織中實際擁有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！用人的基本原則在于借助并發(fā)揮人之長處，而不在于回避人之短處。人才是用來做事的，而非用來投領導之所好。經(jīng)營者需要根據(jù)企業(yè)組織各種機制，讓人的長處得以充分發(fā)揮,并且讓人的短處受到中和，從而減少其危害程度。
管控“過程正當其時”
有一次，孟子的弟子公孫丑問孟子，如果您當政于齊國，您能夠取得像管仲那樣的成就嗎？孟子說：你們齊國人，只知道管仲如何有本事，而不研究當時各國的形勢，那怎么能治理好國家呢？要知道，就是武王、周公那樣的明君賢相，遇到不利的形勢，也同樣治理不好國家。所以，這正如你們齊國人說的：“雖有智慧，不如乘勢；雖有镃基，不如待時。”孟子這句話的意思是，即使有智慧，也不如很好地運用形勢；就算是你有好的犁鋤，也不如等待農(nóng)時再耕作。
儒家的這句名言，在某種意義上，可以說是人類對水的流動規(guī)律的認識及其自覺運用的自然描述，比如說，“水到渠成”就具有這樣的特點；如果推而廣之，也就是“功到自然成”。它既反對了人在自然界面前的主觀蠻干，也否定了人在自然界面前的消極無為態(tài)度。“雖有智慧，不如乘勢”，這里的“智慧”，自然是指人的知識和能力結合而形成的聰明才智，而所謂“勢”，就是客觀事物運動的基本趨勢、方向等等，這是事物發(fā)展的客觀規(guī)律。
管理者均認同這樣的一個理念:最好的控制便是避免失去控制。而在借勢中的過程管理就顯得十分必要和重要。就借勢控制所試圖發(fā)揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。企業(yè)組織之所以多重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制。原因主要在于，一是消極回應之心理非常強烈，以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”,“兵來將擋,水來土掩”；二是為事后控制及事中控制所做的“付出” 或“奉獻”,不但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻”，卻非一般人所能理解，也非一般人所能察覺。
孫子認為，戰(zhàn)略的最高準則是以“勢”取勝，而不是苛責部下，以苦戰(zhàn)取勝。他并未給“勢”下定義，而是巧借自然現(xiàn)象作比喻，說：“激水之疾，至于漂石者，勢也。”意思是說，激流飛下，能夠沖走石頭，正是因為迅猛的水勢所造成的，所以成語中有“勢不可擋”一說。善于借勢者，一順百順事事如意；不善取勢者，處處制肘舉步維艱，凄風苦雨。沒有勢就沒有利，沒有利就沒有勢。正所謂：理有所至，勢所必然；與其待時，不如乘勢，說的就是這個道理。