決策的過程以識別問題開始，以評價決策效果結(jié)束。這種方法包括五個步驟： (1)識別和界定問題， (2)擬定和評價可能的行動方案， (3)選擇最優(yōu)的行動方案并進行“道德的雙重檢查”， (4)實施方案， (5)評價效果。
第一步：識別和界定問題
決策的第一步——識別和界定問題，它是搜集、處理和分析信息的階段。它經(jīng)常開始于問題癥狀——績效低下或機會的產(chǎn)生信號——的出現(xiàn)。這個階段的計劃目標是通過分析癥狀，查明組織目前的真實狀況，從而對其進行準確評估。我們應(yīng)該對這一步驟給予充分的重視，而不是僅僅指出癥狀而忽視真正存在的問題。
最初界定問題的方式將對問題的最終解決產(chǎn)生重要的影響。三種常見的錯誤會導致計劃的低效或無效。第一種錯誤就是剛才所介紹的——關(guān)注癥狀而忽視產(chǎn)生癥狀的原因。癥狀是問題存在的指示器，但是癥狀并不是問題本身。管理者們應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)問題癥狀(例如：績效的下降)。但是管理者們應(yīng)指出產(chǎn)生癥狀的根本原因(例如：在發(fā)現(xiàn)工人們需要使用新的復(fù)雜的計算機系統(tǒng)方面培訓)，而不是僅僅指出癥狀(例如：簡單地鼓勵高績效)。第二種錯誤就是定義的問題過于寬泛或狹隘。舉一個經(jīng)典的例子，把問題描述成“造一個更好的捕鼠器”就可能比“消滅老鼠”更好。換句話說，管理者們應(yīng)該界定好問題，以便在一個最合理的范圍內(nèi)選擇計劃。第三種錯誤是選擇錯誤的問題進行處理。管理者應(yīng)設(shè)定優(yōu)先順序，并首先制定與處理最重要問題相關(guān)的計劃，他們應(yīng)該在計劃中優(yōu)先處理那些真正能夠得到解決的問題。
第二步：擬定和評價備選行動方案
一旦界定好了問題，就可以擬定一個或者幾個可行的方案。在決策的這個階段，我們需要收集更多的信息，分析數(shù)據(jù)，并識別可供選擇的方案的優(yōu)缺點。為了最大限度地搜集信息并更好地完成任務(wù)，員工在這個階段的參與是非常重要的。在這一步驟中，計劃的好壞是由所擬定的備選的解決方案質(zhì)量的高低所決定的。備選的方案越好，就越有可能得到好的解決辦法
這個步驟中，評價方案最基本的方法就是成本效益分析(cost—benefit analysis)，即將備選方案的實施成本與對應(yīng)的預(yù)期收益進行比較。至少，傾向于采用的選擇方案應(yīng)當產(chǎn)生高于投入成本的利益。盡管成本效益分析通常是定量分析，但是仍然需要個人的洞察力和判斷，以保證周到全面地考慮一系列適當?shù)脑u價標準。一般而言，對備選計劃方案的典型評價標準包括以下幾個方面：
- 效益：采用備選方案解決績效低下的問題，或把握有利的機會能夠帶來哪些效益?
- 成本：實施備選方案的成本是什么，它是否不僅包括潛在的負面影響也包括資源的直接投入成本?
- 時間：獲得效益和產(chǎn)生積極影響需要多長時間?
- 可行性：實施備選方案的人在多大程度上能夠接受和支持該方案？
- 公正性：在不同的利益相關(guān)者眼中，備選方案在多大程度上達到了可接受的道德標準?
第三步：選擇最優(yōu)行動方案
從這個角度說，“決策”是選擇特定的行動方案。這也就是在每個計劃中如何選擇方案，以及在每種計劃情況下，由誰來成功確定方案問題。在某些情況下，最優(yōu)的方案可以根據(jù)成本效益分析選出；另一些情況下，可能還要運用其他的方法，然而，備選方案一經(jīng)擬定和評價，就必須做出最后的決定。
歷史上，管理理論中對于組織如何決策的問題有兩種主要的模式——古典模式和行為模式。古典決策模式認為管理者是在一個確定的環(huán)境中決策。這樣，管理者面臨著清晰的并且能夠準確界定的問題，他們既知道所有的備選方案，也知道實施每種方案所能產(chǎn)生的結(jié)果。因此，管理者能夠做出最優(yōu)決策，而這個決策能夠最好地解決問題。古典方式是一種非常理性的模式，它假定管理者知道做出決策所需要的最完備的信息。
行為科學家質(zhì)疑古典模式的假設(shè)前提。他們認為人的認識是有限的，或者人們的信息處理能力是有限的，這在赫伯特·西蒙(Herbert Simon)的著作中有所闡述。這種局限性使得管理者們很難得到完備的信息并且做出完全理性的決策。
因此行政管理決策模型假定人們只是根據(jù)特定形勢下他們所了解的情況而采取行動。因為信息通常是小完備的，決策者只是部分地了解備選方案及實施這些方案所產(chǎn)生的后果。因此，他很可能選擇第一個看上去能使問題得到圓滿解決的方案。西蒙由于他的偉大作品而獲得了諾貝爾獎，他稱上述傾向為滿意選擇(satisficing)——即選擇注意到的第一個能夠滿意地解決問題的方案。這個模型特別準確地描述了如何在存在風險和不確定情況下對模糊問題做出決策。
在計劃過程的這一階段，容易犯的決策錯誤是承諾升級(escalating commitment)。這就是為了追求一個無效的方案而投入更多的努力或者可能是更多的資源的決策。在這種情況下，管理者們被局勢發(fā)展的慣性所沖倒。他們不能決定“停止”或者放棄一個現(xiàn)有的計劃，即使經(jīng)驗告訴他們這是最適當?shù)淖龇?。為了避免承諾升級，管理者需要：
預(yù)先對你參與特定行動方案及對此的承諾做出限定，并堅持該限定條件。
做出自己的決定，不要盲目聽從別人的領(lǐng)導，因為這些人也有升級傾向。
弄清楚為什么你繼續(xù)采用這個方案，如果繼續(xù)采用的理由不充分就不要采用這個方
案。提醒自己采用一個方案的成本是多少，考慮如果不采納這個方案能夠節(jié)約的成本。
注意升級傾向，警惕實施方案對你和其他參與其中的人的不利影響。
任何一個特定的計劃方案的決策應(yīng)該受到“道德的雙重檢查”。這就保證了在如今復(fù)雜，多變的組織計劃環(huán)境中能夠合理考慮道德方面的情況。
第四步：實施方案
選擇了解決問題的方案，就應(yīng)該制定行動計劃并全面實施該計劃，這就是指最終明確組織的方向并采取行動解決問題的階段。除非依照計劃采取行動，否則就不能或者不會產(chǎn)生任何新的變化。管理者們不僅需要有制定計劃的決心和創(chuàng)造力，還需要有實施計劃的能力和意愿。這個階段經(jīng)常由于缺乏參與，或者說，沒有得到那些提供必不可少的支持的人的充分參與，而使得計劃實施面臨困難。能夠正確運用參與政策的管理者們從一開始就選擇恰當?shù)娜藚⑴c到制定決策和解決問題當中。如果他們這樣做，計劃就有可能迅速、平穩(wěn)地實施，并令大家都感到滿意。
第五步：評價效果
直到對結(jié)果進行評價，計劃和決策才算完成。在評價階段，要對業(yè)績和目標進行比較。如果預(yù)期的結(jié)果沒有實現(xiàn)，就要從頭開始決策，并采取矯正措施和行動。對選擇方案的積極和消極結(jié)果都應(yīng)該進行評價。如果原有的解決方案是不恰當?shù)?，就需要退回到以前的步驟，修訂計劃或是制定新計劃。如果原有的計劃包括有可測量的目標和工作進度表，那么評價結(jié)果就會比較容易。