在一些企業(yè)中，一些管理者被大家稱之為領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)時時都高人一等，一切領(lǐng)導(dǎo)為大、一切領(lǐng)導(dǎo)為先。而領(lǐng)導(dǎo)們更是對這一切享之泰然，甚而感覺是理所當(dāng)然；而這些都是官僚主義、官本位思想作祟的結(jié)果。
作為管理者也好，CEO也好，這個地位沒有特權(quán)，有的是一種責(zé)任，有多大的權(quán)力就有多大的責(zé)任。有些管理者企圖控制企業(yè)內(nèi)的所有人，讓他們至少在表面上服從自己，說一不二，在企業(yè)內(nèi)找到至高無上的感覺，這樣的控制行為形成了類似封建城堡式的企業(yè)文化，擁有權(quán)力的管理者肆意揮霍手中權(quán)力，儼然成了頤氣指使的主人，在這種管理體制中，無權(quán)的團(tuán)隊成員和基層員工迷信盲從，成了俯首帖耳、是非不分、唯命是從的仆人。
企業(yè)CEO身上體現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力需要經(jīng)過市場的檢驗，而不需要檢驗的權(quán)力只能在政治組織中容身。我們總是覺得老板是最厲害的，實際上，企業(yè)CEO也是為顧客服務(wù)的，一旦顧客離開了，這個企業(yè)CEO所擁有的一切在很短的時間內(nèi)就會變成鏡花水月。CEO會將自己看成是一個體系中的最大的服務(wù)者，而不是高高在上的王者，顧客才是真正的老板，是價值鏈條上最重要的一個環(huán)節(jié)。在一些國際大企業(yè)中，他們的百年基業(yè)取決于客戶，無論碰到什么困難，付出怎樣的代價，一定要對自己的客戶負(fù)責(zé)，實現(xiàn)承諾。他們的企業(yè)是有靈魂的，這個靈魂就是：“客戶是我們所有的中心。”
創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，隨著企業(yè)資源的積累，逐步變成了企業(yè)CEO，CEO們找到了“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的巨人感覺。當(dāng)部下向他們提出各種各樣建議或者意見的時候，他們會覺得對方過于幼稚，會覺得對方是自己的部下所以無法具有全局的高度。在很多時候，他們甚至難以做到讓部下把自己的意見表述完畢。他們可能僅僅能夠聽人家說一兩句，然后就按捺不住地將對方的話語打斷。失望的部下這個時候就只好裝出一副洗耳恭聽的樣子，在這之后也就不再提建設(shè)性的意見了。而員工的內(nèi)心卻很不服氣。在很多的企業(yè)里，這種情況是常見的。
企業(yè)在發(fā)展到一定程度的時候，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，如果始終是一個獨裁者的話，他個人的眼界和知識面會限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。一個企業(yè)的成長其實就是一個人成長的過程。人長一分事業(yè)就長一分，企業(yè)CEO長一分企業(yè)就成長一步。具有一定規(guī)模的企業(yè)的老總和較小規(guī)模的企業(yè)的老總，其核心的一個區(qū)別就是小老板管事，大老板管人。而企業(yè)CEO和一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別是在管人上。杰出的CEO總是在帶人，將一個優(yōu)秀的人才變成一個卓越的人才，杰出的CEO可以確立一種模式，帶動一群人成功，跟隨者也都能夠變成CEO型人才，成為智慧的群體，企業(yè)不是一個人在思考戰(zhàn)略問題，是一群人在思考戰(zhàn)略問題，并且在實踐中不斷突破舊局。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為修煉就是如何從管事上讓自己成功，過渡到帶人，讓團(tuán)隊成員也能獲得成功，一群人的成熟與成長當(dāng)然要比一個人的成功要強(qiáng)大得多，CEO追求群體中的個體的強(qiáng)大，這是CEO的領(lǐng)導(dǎo)特征之一，也是一種責(zé)任。
在現(xiàn)實中，很多獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)會伴生剛愎自用，會感到忠言逆耳。人才在這樣的企業(yè)工作，會覺得缺乏民主。事實上，通常人們渴望的民主并不是某類事情一定要由自己做主，而是希望別人能夠聽取自己的意見。從這個角度分析，人們要求的民主不一定是決策本身，而是決策者能夠傾聽。但是很多的總裁們做不到這一點，他們以為傾聽別人意見是浪費時間，以為給部下民主的權(quán)力就等于是把決策的權(quán)力交出去。其實，權(quán)力和責(zé)任是伴生的，CEO不向團(tuán)隊成員壓擔(dān)子，這些團(tuán)隊成員也就不用負(fù)責(zé)任。權(quán)力壟斷和責(zé)任分擔(dān)之間有一個分裂的問題，企業(yè)CEO要處理好權(quán)力分享和責(zé)任分擔(dān)的問題。
無論處于什么樣位置的人，都需要虛懷若谷，在智慧型團(tuán)隊中，整體智慧是一個不穩(wěn)定的多邊形，每個人的思考都在改變團(tuán)隊的形狀，要讓團(tuán)隊和企業(yè)的整個身形和環(huán)境完美契合在一起，因變而變，順勢發(fā)展。企業(yè)CEO要思考如何帶動一個智慧型的團(tuán)隊，形成一個反應(yīng)靈敏的生物體。大腦如何和手腳協(xié)調(diào)，讓一般員工也能找到方向感，參與到團(tuán)隊運(yùn)作中來。這是現(xiàn)在知識型企業(yè)CEO的應(yīng)對之道。
不是所有的團(tuán)隊成員都需要權(quán)力，但是要研究如何把責(zé)任壓到人肩上，如何把權(quán)力與責(zé)任配套一起給別人，研究如何激勵與約束，這是企業(yè)管理層的責(zé)任。CEO是企業(yè)最高觀念引導(dǎo)師，其下才是企業(yè)的管理者。CEO是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必須投入到人的問題上來。選擇最優(yōu)秀的人才，然后將他們放在適合的崗位上，引導(dǎo)他們發(fā)揮自己的潛能，這才是企業(yè)CEO的需要做的事情。這里面幾乎不涉及權(quán)力的問題，而是涉及企業(yè)競爭力的問題，思考如何應(yīng)對未來的行業(yè)競爭，而不是將精力放在當(dāng)下去搞些傳統(tǒng)企業(yè)常用的派系制衡，最后忽視了顧客價值的創(chuàng)造。
權(quán)力不下放意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是救火隊長，總?cè)コ洚?dāng)救火隊員，東邊燒起來救東邊，西邊燒起來又去救西邊。也許10次大火有9次都撲滅了，但可能有一次沒有撲滅就可以把企業(yè)燒為灰燼。如果企業(yè)中的每個人都注意身邊的小火苗，讓它們在很小的時候就撲滅它，并形成一個機(jī)制，這樣就自然實現(xiàn)了責(zé)任的傳導(dǎo)，明確了使命。
圍繞著權(quán)力的話題說不完，沒完沒了的辦公室政治，沒完沒了的職場謀略和斗爭之術(shù)總是為大部分人所關(guān)注。這里面還是一個企業(yè)文化的問題，在很多產(chǎn)權(quán)不明的國企中，想不政治都難，在這里，權(quán)力下放必須建立起與其相適應(yīng)的約束監(jiān)督機(jī)制，否則權(quán)力下放越多企業(yè)就越危險，權(quán)力成了攫取個人利益的工具。
企業(yè)的產(chǎn)權(quán)必須明確，產(chǎn)權(quán)不明的企業(yè)休想將事情搞好，在產(chǎn)權(quán)不明的企業(yè)中，分出去的權(quán)力就是一塊空地，這樣的企業(yè)每個人自然就會將權(quán)力視為第一要素，而忽視了責(zé)任。的企業(yè)CEO首先要界定產(chǎn)權(quán)，然后界定每一個團(tuán)隊成員的利益，忽視個體利益的發(fā)展當(dāng)然是不對的，他們不再視員工為自己的奴仆，而是將員工看成一個有自己利益和價值的人，然后圍繞著這個人的個性來發(fā)展個人。