是否有曾留意，大多數(shù)行業(yè)總是存在著“三巨頭”的現(xiàn)象。如計(jì)算機(jī)行業(yè)，有康柏（Compaq）、有戴爾（Dell）、有惠普(HP)；如飲料行業(yè)，有可口可樂、有百事、有迪阿吉奧（Diageo）；如運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)，有耐克、有阿迪達(dá)斯、有銳步（Reebok）；如手機(jī)行業(yè)，有愛立信、有諾基亞、有摩托羅拉；如投資銀行業(yè)，有摩根士坦利（Morgan Stanley）、有美林公司（Merrill Lynch）、有高盛（Goldman Sachs）；又譬如音樂出版行業(yè)，有華納、有索尼、有BMG……當(dāng)然，你會(huì)質(zhì)疑“為什么是3個(gè)”而不是2個(gè)、4個(gè)或者更多，尤其像“大多數(shù)行業(yè)常常會(huì)有‘雙龍會(huì)’”這樣的判斷也并非沒有市場的，如快餐領(lǐng)域有肯德基和麥當(dāng)勞，如家用輪胎制造商有固特異（Goodyear）和米其林（Michelin），如辦公設(shè)備領(lǐng)域有佳能（Cannon）和施樂（Xerox）——這是不是意味著“三巨頭”只是銀幣的某一面，因?yàn)橐曇暗木窒匏痪哂兄档醚芯康臉?biāo)桿意義？
不，答案當(dāng)然是否定的。給出解釋的杰格迪什·謝斯（Jagdish Sheth）和拉金德什·西索迪亞（Rajendra Sisodia）。他們?cè)凇镀髽I(yè)定位法則》（原書名為“三法則”，The rule of three： surviving and thriving in competitive markets）中寫道：“一方面，當(dāng)市場中只有兩個(gè)企業(yè)時(shí)，其結(jié)果是要么相互破壞，要么沆瀣一氣，最終損害消費(fèi)者的利益。這兩種情況的出現(xiàn)都會(huì)形成事實(shí)上的壟斷。另一方面，在大多數(shù)市場中如果存在3個(gè)企業(yè)，那么其中兩個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來可以強(qiáng)大到足以阻止第三方可能會(huì)產(chǎn)生的掠奪企圖。正是這種威脅防止了進(jìn)攻的發(fā)生，因?yàn)榭赡軙?huì)成為‘受害者’的企業(yè)總是會(huì)尋求第三方的幫助來平衡雙方的力量對(duì)比。”
作者沒有進(jìn)一步說明為什么不會(huì)出現(xiàn)“四巨頭”、“五巨頭”甚至更多，可能這是一種基于市場的常識(shí)。一般而言，在一個(gè)完全競爭狀態(tài)下的自由市場，由于資源、市場的有限性，能成為“巨頭”的數(shù)目不可能無限制的累加，畢竟要考慮到市場的份額和占有率。也就是說，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家所假設(shè)的市場要么是寡頭壟斷市場，要么是壟斷競爭市場在作者看來是不成立的，因?yàn)椤氨M管市場開始時(shí)近乎壟斷競爭，但它最終都將包含專家型企業(yè)和通才型企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的規(guī)律，就是在每一個(gè)行業(yè)中，占統(tǒng)治地位的企業(yè)數(shù)目限制為3個(gè)。任何大于或小于這個(gè)數(shù)目的數(shù)字都是暫時(shí)的”，“在不成熟市場中占多數(shù)的新企業(yè)經(jīng)歷一次重組后，通常會(huì)接連發(fā)生幾次重組，最終會(huì)出現(xiàn)3個(gè)最重要的企業(yè)，還有數(shù)量不一的專家型企業(yè)和針對(duì)某一個(gè)細(xì)分市場的企業(yè)”。而當(dāng)市場成熟到有3家主要企業(yè)時(shí)，出現(xiàn)掠奪性競爭的可能性就會(huì)更小，而且互相串通或者破壞的可能性也會(huì)更低。第三家企業(yè)可能會(huì)拒絕合謀，或許與受害者合作來牽制另外兩家合謀的公司，或許嫻熟地利用一個(gè)強(qiáng)大的公司去對(duì)付另外一個(gè)公司。與此同時(shí)，具有“3法則”的市場同時(shí)還合理的顧客選擇、適度的競爭強(qiáng)度和很高的市場效率等特征。所以，“它看起來是許多行業(yè)中的一個(gè)平衡點(diǎn)也就不足為怪了”。
作為一個(gè)較有新意的理論模型，“3法則”的積極意義在于給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)為本企業(yè)找準(zhǔn)市場定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略的思維切入點(diǎn)。如果你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并非屬于“巨頭”，而是屬于比上不足比下有余的“陷在壕溝”的企業(yè)，你的定位策略該是怎樣？或者，你已經(jīng)屬于巨頭企業(yè)，然而你卻常處在“永爭第一”的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，你的定位策略又該是怎樣？在《企業(yè)定位法則》中，作者直言“3法則將會(huì)被證明是極富價(jià)值的，它不僅會(huì)幫助他們看到樹木和森林，而且會(huì)使他們看得更遠(yuǎn)，并且為應(yīng)付未來競爭市場的轉(zhuǎn)向而做準(zhǔn)備”，在相關(guān)文獻(xiàn)缺少甚至是缺失的理論研究下，作者的姿態(tài)顯然是要“彌補(bǔ)這個(gè)空白”的。
在書中，作者首先提出了“戰(zhàn)略群體”（strategic groups）的概念。所謂戰(zhàn)略群體，是指按照數(shù)量不等的相似之處和目的——規(guī)模、產(chǎn)品、顧客細(xì)分、目標(biāo)市場、流程等——組成不同群體。它們所遵循的戰(zhàn)略和同一群體的其他公司相同，但是與其他群體所采用的戰(zhàn)略不同。作者進(jìn)而指出，大多數(shù)行業(yè)都至少有兩個(gè)戰(zhàn)略群體，由寡頭壟斷者或者叫提供全線產(chǎn)品/服務(wù)的通才型企業(yè)（例如三巨頭）組成的一個(gè)小群體，以及由產(chǎn)品專家型企業(yè)和市場專家型企業(yè)（或者在某些情況下是超級(jí)細(xì)分市場專家型企業(yè)，它們專注于某一個(gè)產(chǎn)品和一個(gè)特定的市場）組成的數(shù)量巨大的群體。
一般而言，這兩個(gè)群體的企業(yè)如果能夠遵循符合它們行業(yè)地位的戰(zhàn)略，都是有可能獲得誘人的資產(chǎn)回報(bào)。而對(duì)那些處于或即將處于壕溝之中的企業(yè)就沒那么幸運(yùn)了，作者定義的“壕溝企業(yè)”，往往財(cái)務(wù)狀況很糟糕，或者是太弱小不能成為位于巨頭企業(yè)，或者，又太大不能夠成為精力集中、以毛利潤為導(dǎo)向的專家型企業(yè)，因此，這個(gè)壕溝像是企業(yè)的“生死簿”，存活不了太久?！f到這里，作者已然把現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)種種納入了特定的概念群體中，那么接下來所要做的就是對(duì)各類企業(yè)對(duì)癥下藥了。
首先對(duì)于倒霉的壕溝型企業(yè)，作者給出的良方不無幽默，要么退出市場，要么進(jìn)行戰(zhàn)略撤退變成一個(gè)專家型企業(yè)或者一個(gè)專家型企業(yè)的集合。
其次，對(duì)于通才型企業(yè)，作者根據(jù)第一名、第二名和第三名不同位階的企業(yè)，分別給予戰(zhàn)略指導(dǎo)。第一名公司的戰(zhàn)略：做一名創(chuàng)新產(chǎn)品的“快速跟隨者”；力爭采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；通過單一的或者兩個(gè)全球品牌進(jìn)行世界級(jí)的營銷活動(dòng)和廣告宣傳；使用多種分銷渠道；重視低成本和產(chǎn)品差異化，更多地關(guān)注銷量而不是毛利潤；培育市場；避免思維定勢。
第二名公司的戰(zhàn)略：從事富有成效的營銷活動(dòng)；在價(jià)格上比第一名更有競爭力，通過重視價(jià)值而取得成功；縮小與第一名公司之間效率上的差距；克隆領(lǐng)導(dǎo)者（第一名）以此向領(lǐng)導(dǎo)者提出挑戰(zhàn)；通過市場細(xì)分達(dá)到和領(lǐng)導(dǎo)者共存的目的。
第三名公司的戰(zhàn)略：堅(jiān)持創(chuàng)新和差異化；在最好的機(jī)會(huì)上集中使用資源；運(yùn)用游擊營銷策略；在投資決策上保持適度冒險(xiǎn)；和其他一些供應(yīng)商以及顧客形成聯(lián)盟，使自己免于和第一、第二名的公司直面競爭；尋求水平合作（通過相對(duì)簡單的機(jī)制進(jìn)行兼并收購，從而迅速獲得規(guī)模效應(yīng)）。
而對(duì)于那些無法進(jìn)入“三巨頭”僅靠細(xì)分市場堅(jiān)持獨(dú)特生存的公司，把業(yè)務(wù)做精做專做得不可替代才是公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵。具體來說，它的戰(zhàn)略主要是：保持獨(dú)特性和產(chǎn)品/市場份額；保持特殊品的單純性，但是在需要的時(shí)候創(chuàng)造子特殊品；進(jìn)行目標(biāo)營銷，避免細(xì)分市場潛變；提供銷售知識(shí)、高度個(gè)性化的服務(wù)以及出色的體驗(yàn)；避開固定成本；建立進(jìn)入壁壘；避免區(qū)域性專家型企業(yè)的道路（除非該地區(qū)必須確實(shí)和其他地區(qū)不同，必須為該地區(qū)的獨(dú)特性而量身定做）；避免盲目的增長。
正如大多數(shù)人對(duì)讀《企業(yè)定位法則》所表示出的期望一樣，作者給處于不同位階的企業(yè)提出了相應(yīng)的可供操作的發(fā)展意見。尤其是作者在結(jié)論部分提出的基于“3法則”的一些公理性的結(jié)論或規(guī)律，能讓企業(yè)清楚地知道如何最佳地獲得增長和控制增長、提高股東的價(jià)值并提高企業(yè)的運(yùn)營效率。像“大企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績隨著其市場份額的提高而提高——但是只是在某種程度上如此，通常是40％。超過這個(gè)點(diǎn)，就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性，還有一些與更為嚴(yán)格的政府審查相關(guān)的政治問題”；像“成功的超級(jí)細(xì)分市場專家型企業(yè)從本質(zhì)上來說是其細(xì)分市場中獨(dú)家壟斷者，它們控制著其細(xì)分市場中80％－90％的市場份額”；像“第一名和第二名之間的爭斗通常不會(huì)傷及專家型企業(yè)”；像“那些試圖經(jīng)營屬于專家型企業(yè)業(yè)務(wù)的通才型企業(yè)通常會(huì)失敗”。
總計(jì)22條“3法則”的延伸結(jié)論可以讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確評(píng)估其公司在行業(yè)中所處的位置，并且設(shè)定一個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。至于那些品位定位、分銷、固定資產(chǎn)投資、外包業(yè)務(wù)、研發(fā)管理等“次戰(zhàn)略”同樣可以用“3法則”來幫助鎖定。