企業(yè)CEO在思考問題的時(shí)候必須超越現(xiàn)實(shí)的迷霧，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)和現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中潛伏的危機(jī)。讓我們利用當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低迷期來說明這個(gè)問題。當(dāng)遇到這種挑戰(zhàn)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，20%—40%的企業(yè)將再也無法恢復(fù)到以前的狀態(tài)。而每幾年就會(huì)發(fā)生一次經(jīng)濟(jì)的低迷，所以企業(yè)變革管理永遠(yuǎn)是最重要的，如果企業(yè)不行動(dòng)，企業(yè)就會(huì)落伍。作為企業(yè)CEO，要有勇氣變革和去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的所有人都必須變革。企業(yè)CEO不僅要能說會(huì)道，還必須身先士卒，說到做到，必須做最好的榜樣。
如果一個(gè)企業(yè)CEO不能引領(lǐng)企業(yè)在自己的行業(yè)不斷強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)地位，那么這個(gè)企業(yè)CEO很快就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的路障。思科總裁約翰·錢伯斯說：“無論你現(xiàn)在處在什么位置，如果你認(rèn)為自己不可能落伍，那你就錯(cuò)了。而且，如果你采取一種‘我別無選擇，只能退縮求存’的指導(dǎo)思想，你的生存率就會(huì)顯著降低，而且你可能會(huì)錯(cuò)失自己職業(yè)生涯中最大的機(jī)遇，這種機(jī)遇現(xiàn)在正在出現(xiàn)。”
企業(yè)3—5年以后能得到什么樣的結(jié)果，取決于企業(yè)CEO今天的決策。因此，企業(yè)CEO需要做的第一件事，就是描繪出你希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)愿景。
為了將未來的愿景講清楚，企業(yè)CEO需要一個(gè)整體的溝通策略，將自己的思考告訴自己的團(tuán)隊(duì)。錢伯斯根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)給出了自己的時(shí)間表，并且對(duì)變革猶豫不決的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出了警告。他說：“目標(biāo)愿景的時(shí)間周期是5—10年，而可持續(xù)差異化的時(shí)間周期則是2—4年。既然如此，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你在下一個(gè)執(zhí)行期——今后12—18個(gè)月將要做什么？你要向自己的員工宣傳，你必須溝通、溝通、再溝通。你還必須以一種非常透明的方式，對(duì)自己的客戶、股東做同樣的溝通工作。哪些事情是可能做到的，為什么要做這些事情。如果等到每個(gè)人都表示贊同，或者大多數(shù)人都表示贊同時(shí)，時(shí)間就太晚了。你或者已經(jīng)勝出，或者已經(jīng)失敗?！?/p>
當(dāng)下的企業(yè)CEO和十年前的企業(yè)CEO在做事方式上已經(jīng)有很大的不同，今天的企業(yè)CEO不僅需要思考自己行業(yè)里面的事情，也需要不斷做跨界的思考，有時(shí)候，革自己企業(yè)命的不是行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭對(duì)手，而是來自行業(yè)之外的入侵者。所以，我們看到很多企業(yè)CEO全世界飛來飛去，去感受足以引領(lǐng)未來的啟示。企業(yè)CEO們開啟自己一切感官系統(tǒng)，希望找到未來之門，然后率領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)破門而入。
有時(shí)候，企業(yè)的客戶在推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)?？蛻舾嬖V企業(yè)CEO需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)CEO必須在整個(gè)組織中貫徹執(zhí)行轉(zhuǎn)型工作。有時(shí)，CEO必須變革組織結(jié)構(gòu)；CEO自身也必須改變自己的風(fēng)格，必須變著方式傾聽意見。
未來到底是什么樣的，有沒有什么現(xiàn)成的管理工具來協(xié)助企業(yè)CEO準(zhǔn)確地完成預(yù)測(cè)？在未來的把握上，總體的趨勢(shì)性已經(jīng)明顯，那就是以互聯(lián)網(wǎng)為首的信息技術(shù)發(fā)展將徹底改變企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)和顧客之間的關(guān)系。
大家都知道現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)有專業(yè)社區(qū)，有社區(qū)CEO，有不同的CEO在這里發(fā)表更多的真知灼見，而他形成的一種市場(chǎng)聚合能力，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過去傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部搭建和構(gòu)造的能力。企業(yè)之間聯(lián)合也好、互相合作也好，會(huì)形成一種新的產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，如果是松散的可能叫聯(lián)盟，緊密的則會(huì)形成一種新型的企業(yè)。
在這場(chǎng)資源重組中，當(dāng)然會(huì)有總體性的趨勢(shì)。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)CEO其領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在對(duì)資源的整合能力、創(chuàng)新能力以及對(duì)于未來的趨勢(shì)、市場(chǎng)變化更加敏感。專家已經(jīng)在未來需要把握的三個(gè)趨勢(shì)上做了總結(jié)。
企業(yè)未來趨勢(shì)之一：世界范圍內(nèi)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。例如20年前，IBM的產(chǎn)值中80%是硬件，而今天硬件的產(chǎn)值只有20%，其他40%產(chǎn)值來自軟件，40%來自服務(wù)。目前廣泛流行的云計(jì)算實(shí)質(zhì)上是商務(wù)模式的變革，即把一次性購買物品變成提供持續(xù)性服務(wù)。
企業(yè)未來趨勢(shì)之二：產(chǎn)業(yè)的垂直整合和橫向整合，協(xié)作創(chuàng)新。例如網(wǎng)絡(luò)游戲解決方案公司可以解決方案為基礎(chǔ)去整合游戲公司、運(yùn)營公司、游戲人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；外墻阻燃保溫材料公司可以以該產(chǎn)品為基礎(chǔ)去整合上游助劑公司、下游裝飾材料公司。但是整合能力取決于我們對(duì)于資源的經(jīng)營能力。
企業(yè)未來趨勢(shì)之三：模塊化。例如現(xiàn)在很多軟件企業(yè)在做的服務(wù)幾十萬家中小企業(yè)的云平臺(tái)就是模塊化構(gòu)成。中小企業(yè)可以按需使用，按使用付費(fèi)，共享一個(gè)大的平臺(tái)支持。
如果一個(gè)企業(yè)CEO不注重未來的趨勢(shì)，而還是維持以往的“領(lǐng)導(dǎo)”的角色，那么就很難面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，可能企業(yè)只會(huì)興盛一個(gè)產(chǎn)品周期就沒落了。
企業(yè)有一個(gè)永恒的主題，就是要尋找下一輪財(cái)富的機(jī)會(huì)在哪里。此外要設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，還要建立新的企業(yè)聯(lián)盟。如果從這個(gè)意義上說，現(xiàn)在的市場(chǎng)的表現(xiàn)和增長，也許未必樂觀。企業(yè)CEO不能被假象所迷惑。
比如在出版業(yè)中，很多的企業(yè)追求做大做強(qiáng)，但是你必須考慮一個(gè)問題，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出版企業(yè)最有價(jià)值和增值的這部分能力已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)破壞掉了，做大做強(qiáng)之后是不是就順應(yīng)了趨勢(shì)？中國的出版業(yè)市場(chǎng)，專家認(rèn)為沒有真的增長。
傳統(tǒng)的出版社更像一個(gè)小的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，出版社假設(shè)能掌握讀者的需求，就對(duì)好的內(nèi)容進(jìn)行投資，但誰去消費(fèi)、誰去購買不知道，所以更像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，企業(yè)投了錢之后銷售產(chǎn)品。這個(gè)模式現(xiàn)在需要調(diào)整，大家現(xiàn)在都認(rèn)為出版行業(yè)到了重新洗牌的時(shí)候了，其實(shí)資產(chǎn)重組不能解決出版業(yè)的問題。這個(gè)行業(yè)需要一種徹底的變革，而不是圍繞資產(chǎn)的改良。出版業(yè)到了迫切需要CEO的時(shí)候了。