在我們硅谷（Silicon Valley）公司任職的一個得了癌癥的年輕人，要求公司額外給他病假以進行罹癌后的治療與檢查。
另一名出生于越南、和父母移民美國的員工，要求每月有一天從事遠端工作。那一天他會回到洛杉磯市中南區(qū)他父母的酒類專賣店，同時做兩份工作。他在那里使用筆記型電腦做事，讓他的父母可以從一天16小時的工作中，獲得短暫的休息。
這些事情或許看來像是合理要求，是任何有人性的管理者都會批準的。在這兩個案例中，身為他們的上司，我們確實都允許了這些要求。
然而在硅谷這里，「干掉它（把它完成）」（“killing it”）的潛規(guī)則，往往會阻止這些人向他們的管理者提出自己的需求。如果你不是睡在你的辦公桌下，你就沒有盡心盡力（committed）；盡心盡力是一種態(tài)度，我們有時稱之為「烈士資本主義」（“martyr capitalism”）。
我們不僅希望我們的員工和合作者，能把他們的工作做好（那是應當做到的事），我們還希望看到他們在工作場所的內外都蓬勃發(fā)展。這是一種坦蕩寬大的態(tài)度，沒有顯而易見的投資報酬率，讓人們想起賈利?維納查克（Gary Vaynerchuk）和一位創(chuàng)業(yè)投資專業(yè)人士，后者一直盤問他的新事業(yè)的價值。她持續(xù)追問，「但這個開銷的投資報酬率是多少？」他終于厲聲反駁道，「你養(yǎng)母親的投資報酬率是多少？」換句話說，任何企業(yè)并非所有的價值都可以量化。
我們認為，管理者應該鼓勵員工，在工作之外花時間享受豐富的生活；而非在需要時間處理艱難的人生轉折或疾病，甚至是去參加孩子的足球賽時，受到處罰。
我們兩人都發(fā)現，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)意及獨立自主（而非像指揮鏈下方唯命是從的士兵），讓每個人都覺得自己能作出貢獻，以獲得成功結果。最近的研究支持這個論點。
今年稍早時在HBR.org網站上的一篇文章，提到密西根大學（University of Michigan）的一項研究，該研究發(fā)現，員工在「積極且良性」（“positive and virtuous”）的氣氛下工作時，就會蓬勃發(fā)展，包括受到尊重和以同理心相待，并因為他們作出有價值的貢獻而獲得贊賞。和善體貼可以增強競爭力，并導致更大的成功。受到和善對待和尊重的人，確實使用了較多的前額葉皮層（那和細致入微的決策、創(chuàng)造力及抽象思維有關），而非使用較多的杏仁核（和戰(zhàn)斗或逃跑反應有關）。
刻薄的老板可能獲得短期成果，卻會播下長期的系統(tǒng)性失敗的種子，正如斯坦福大學（Stanford）的艾瑪?塞佩拉（Emma Seppala）和喬治城商學院（Georgetown School of Business）的克莉絲汀?波拉斯（ Christine Porath）在其研究中證明的那樣。
我們深信，每周工作40小時、以信任、尊重和贊賞為特質的團隊，其表現將優(yōu)于每周工作80小時、以恐懼、猜疑和匱乏思維（scarcity thinking）為特質，且瘋狂追求生產力的同樣能干的團隊。這個統(tǒng)計論據，壓倒性地證實了每周工作50小時以上，會導致報酬率下降。
恐懼和尊重不同，而和善的反面并不是競爭力。相信自己的工作真正能造福他人的人，以及在工作場所受到尊重的人，確實會產生較佳的成果。
管理者若是想要把以壓力與恐懼為基礎的系統(tǒng)，轉變成比較人性化的領導方式，我們的建議如下：
- 說清楚你「為什么」要提供你的產品或服務，不是提供「什么」，也不是「如何」提供，而是將獲滿足的深切的內在需要、你自己的動機，以及你為客戶創(chuàng)造的感受。
- 了解對某人來說，什么是真正重要的，無論此人是剛出校門的初階團隊成員，或經驗豐富的企業(yè)家。設法了解他們真正關心的事物。這聽起來可能很明顯，但在需要交付成果的壓力下，這件事經常被遺忘。
- 給予施予者。花時間提供東西給施予者，要提防那些老是在收受的人。
- 也要給予收受者。但要適量，而且只在那樣做是迫切緊急時。
- 加入和你有共同的工作價值觀者組成的社群，并經常和他們會面。盡可能互相幫助。好處可能不是立竿見影或不言而喻，但會累積力量，確保每個人都蓬勃發(fā)展。