越強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)越容易強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)號(hào)召力能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供足夠的支撐，像羅杰·史密斯這樣本身就出身良好、又長(zhǎng)期在知名企業(yè)發(fā)展順利的，更容易產(chǎn)生以自我為中心的心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的結(jié)果往往是從不愿意采納別人的建議，發(fā)展到不愿意設(shè)置能讓別人充分提出意見(jiàn)的體制。
由于奧巴馬政府拒絕再向通用汽車(chē)公司提供政府資助，2010年6月4日，通用汽車(chē)不得不向政府有關(guān)部門(mén)提交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。這代表著已有百年歷史的通用汽車(chē)正式進(jìn)入了破產(chǎn)行列，一個(gè)汽車(chē)界的巨人轟然倒塌。在人們回顧通用汽車(chē)百年發(fā)展史之時(shí)，一個(gè)個(gè)總裁的功過(guò)也被拿來(lái)供人評(píng)說(shuō)，其中最具爭(zhēng)議性的就是2007年11月去世的第六任總裁羅杰·史密斯(Roger Smith)。有人稱(chēng)他為戰(zhàn)略家，認(rèn)為他挽救了當(dāng)時(shí)形勢(shì)嚴(yán)峻的通用汽車(chē)，也有人稱(chēng)他為幻想家，認(rèn)為他平庸的管理為后來(lái)通用汽車(chē)的更加衰敗埋下了禍根。
羅杰·史密斯出身名門(mén)，具有貴族血統(tǒng)，在獲得密歇根大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，即進(jìn)入通用汽車(chē)公司任海外業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)位，此后在公司內(nèi)逐級(jí)上升直至主管財(cái)務(wù)的副總裁。1980年，由于中東石油危機(jī)的影響及日產(chǎn)汽車(chē)的沖擊，通用汽車(chē)出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的第二次虧損，前任總裁辭職，而羅杰·史密斯被選為公司董事會(huì)主席兼總裁。
可以說(shuō)羅杰·史密斯是受命于危難之際，但他當(dāng)時(shí)也面臨著良好的轉(zhuǎn)機(jī)。由于美國(guó)政府施壓，日本不得不同意減少對(duì)美國(guó)的汽車(chē)出口。他上任之后，很快在公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，為提高利潤(rùn)，關(guān)閉了一些不賺錢(qián)的工廠，并裁減大量員工；實(shí)施多元化戰(zhàn)略，投入巨資收購(gòu)休斯飛機(jī)公司(Hughs Aircraft)等與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)；在內(nèi)部推行流程管理并改造生產(chǎn)線，引入智能機(jī)器人；與日本豐田公司合資建廠；對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組等等。盡管公司內(nèi)外都有反對(duì)之聲，但羅杰·史密斯不為所動(dòng)，強(qiáng)硬地推行自己的策略，而他對(duì)應(yīng)內(nèi)部反對(duì)的作法則是直接施以打壓，提出意見(jiàn)的人員若是中低層員工，多數(shù)是被勸辭職或干脆辭退，而對(duì)于較重要崗位的人員，則發(fā)配到偏遠(yuǎn)的地方去任職，以減少他們?cè)诠镜挠绊懥Α?/p>
在羅杰·史密斯的心目中，只有自己的措施是最符合公司利益的，他并不需要?jiǎng)e人意見(jiàn)來(lái)左右自己的決策。公司里的人員很難與他平等交流。在他發(fā)言的時(shí)候，他也從不考慮聽(tīng)眾的反應(yīng)，只顧機(jī)關(guān)槍一般把自己的意見(jiàn)發(fā)表完。就連通用的公關(guān)部主任也說(shuō)： “人們簡(jiǎn)直不能和羅杰友好相處?！惫镜膯T工中還悄悄流傳著他的諷刺漫畫(huà)，他的畫(huà)像下寫(xiě)著：“后天虧損綜合癥，如你在通用公司工作，必遭此人的壓迫而患此病?！?/p>
羅杰·史密斯的工作方式固然與他個(gè)人的個(gè)性有關(guān)，但不可否認(rèn)的是，通用汽車(chē)的多年來(lái)形成的管理模式也為他的這種行為提供了良好的環(huán)境基礎(chǔ)。20世紀(jì)50年代，阿爾弗瑞德·斯隆(Alfred P. Sloan)率領(lǐng)通用汽車(chē)登上全美第一的寶座之后，通用汽車(chē)公司一方面經(jīng)過(guò)斯隆等人的改造，形成了半軍事化的管理體制，一方面也形成了對(duì)最高級(jí)管理者的個(gè)人崇拜的傳統(tǒng)。此后的數(shù)十年里，通用都是美國(guó)汽車(chē)界的領(lǐng)先者，只有別人向他們學(xué)習(xí)，而通用從未學(xué)習(xí)過(guò)別人，因而，這樣的傳統(tǒng)得以保持、盡管有董事會(huì)議，有行政委員會(huì)與分公司總經(jīng)理的會(huì)議，但這些會(huì)議多數(shù)時(shí)候是最高領(lǐng)導(dǎo)的工作傳達(dá)與總結(jié)會(huì)議，而不具備監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者工作的職能。
基本上，通用汽車(chē)公司的決策與執(zhí)行機(jī)制是完全自上而下的，羅杰·史密斯的前一任總裁唐納又進(jìn)一步強(qiáng)化了這樣的機(jī)制：唐納剝奪了各部門(mén)的獨(dú)立決策能力，并一手造就了“十四樓文化”，即將公司高層都搬入公司總部的第十四層樓，這層樓有獨(dú)立的餐廳，有專(zhuān)門(mén)的通道直接通往各位高層人員的汽車(chē)位，加上樓門(mén)前有警衛(wèi)、各辦公室門(mén)前有秘書(shū)，這層樓與其他樓層基本切割開(kāi)來(lái)，高層人員與其他員工也有著很大距離。
形式與體制相輔相成，在一個(gè)一切決策由最高決策者決定的公司，出現(xiàn)羅杰·史密斯這樣的人物可以說(shuō)是順理成章的。
由于缺乏監(jiān)管和批評(píng)，最高決策者的錯(cuò)誤無(wú)人糾正，羅杰·史密斯的策略效果不佳，比如生產(chǎn)線的智能化，以當(dāng)時(shí)的技術(shù)水準(zhǔn)，智能機(jī)器人的操控還存在許多問(wèn)題，實(shí)際上無(wú)法好好地在生產(chǎn)在線應(yīng)用；又比如短時(shí)期內(nèi)的大量收購(gòu)，為公司的財(cái)政造成了巨大負(fù)擔(dān)；而成百上千的裁員，不但令公司內(nèi)部人心惶惶，更引起了公眾和政府的普遍指責(zé)；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也令內(nèi)部管理層非常不滿。除了與豐田的合資可以算成功之外，其他策略在取得一些利益之后，都給后任留下廠許多后遺癥。
到羅杰·史密斯離任時(shí)，通用汽車(chē)的市場(chǎng)占有率從43.5％急劇下降到35.5％，隨后，1990至1991年的經(jīng)濟(jì)衰退令公司受到重創(chuàng)，造成大規(guī)模關(guān)閉工廠和裁員。