郭士納，精明干練，略帶紐約腔，身材矮胖配上圓圓的面孔。他在嚴格的教會中學中成長，嚴格的家教造就了郭士納嚴謹的風格，也使得他成為一個各方面都相當出色的人。但是他傲慢而粗暴的個性在年輕時已暴露無遺，他從不寬容愚蠢的錯誤，也從不顧忌別人的感覺。近十年來，郭士納腳踏實地，拒絕“遠見”，為IBM帶來了達爾文主義的味道，從而拯救了這只垂死的大象。今天，他已經激流勇退，在扔給我們的是一本厚厚的書，這就是他的自傳——《誰說大象不能跳舞？——IBM歷史性轉型的內幕》。他剛剛入主IBM時，在辦公室里掛著卡雷的一句話：“從書桌上了望世界是危險的”。今天，我們要從一本書中了望IBM，不知道是不是也有危險？
不過，這一次，這個傲慢的家伙第一次謙虛起來，這個一向近乎狂妄的家伙第一次失去了自信。
他在序言中，如此開場：我從沒有對自己說過：“嗨，我想我要寫一本書?！蔽也皇且粋€寫書的人。在引言中，他更是謙卑地幾乎做作了：“本書不是我的自傳。除了我的孩子，我并不奢望任何人閱讀這本書（而且，對于他們是否愿意閱讀本書，我也完全沒有把握）?！?/p>
這還不是謙虛，郭士納的確不是一個善于寫書的人。郭士納入主IBM，已經有十年之久。這十年，既有挽救IBM于危難之中的戲劇性故事，也有互聯網浪潮的波瀾壯闊。可惜，本書不像一本自傳，看不到多少趣聞軼事，缺乏激情和幽默，更沒有多少寫作技巧。比起通用電氣韋爾奇的自傳，顯然在敘述、文采和布局上遜色不少?？傮w而言，更像一份中規(guī)中矩的咨詢報告和傳記的“雜交品種”，符合郭士納在哈佛商學院和麥肯錫咨詢生涯的素質積累。
因此，僅僅是抱著看“書”的讀者，可能要有所失望。Amazon上的讀者給本書的平均打分只有“三星”，僅僅及格而已。這樣的分數讓老郭肯定不爽。但是，如果要看點企業(yè)經營的真東西，那還是值得你好好翻翻。本書雖然沒有充分利用有關IBM的各種“佐料”，但是，這本實實在在的著作，可以讓人們更真切地透視IBM的戰(zhàn)略和管理。《紐約時報》的書評說，《誰說大象不能跳舞？》講述的“不是IBM的郭士納，而是郭士納的IBM”。從這個角度看，這本書有著其不可替代的價值。
而且，最難能可貴的是，老郭明知道自己不會寫書的缺點，也沒有采取流行的“捉刀代筆”模式。他說：“我是在沒有合著者和代筆者的情況下寫這本書的（所以，我敢打賭這是我的最后一本書了，我沒有想到寫一本書有這么難）”?？磥?，對郭士納而言。寫好一本書遠比挽救IBM，要困難得多。盡管，他終于真切地體會到寫作也是一種很不容易的“社會分工”。但是，這位上任期間對媒體極度“不配合”的家伙，還是用了整整一章（第29章，旁觀者清），對媒體記者、觀察家和分析家來了一頓“痛貶”，還板著面孔教育這些文字工作者應該如何如何。不過，如今，書也完成了，IBM也拯救了，就為這等勇氣，我們也應該給他一些掌聲。
郭士納，這位曾任美國最大RJR食品煙草公司的老板，在1993年愚人節(jié)接過IBM權力之柄。一反IBM不裁員的規(guī)定，半年內就果斷裁掉4.5萬人；他喜歡單刀直入，很少與人寒暄，將原先IBM的聊天氣氛一掃而光。在接掌IBM的頭18個月內，郭士納做出一系列將藍色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。然后，則是他如何為使IBM重新成為一家“舉足輕重的企業(yè)”所進行的馬拉松式的戰(zhàn)斗。這不僅包括企業(yè)業(yè)務和經營模式上的轉變，還有全新企業(yè)文化的建立。結果，這位此前從未涉足過IT業(yè)的家伙，不但使IBM這頭巨象保持完整，而且成功地從制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商，完成重大轉型。就此，郭士納成為神話，至少已經是IT最大的傳奇之一。
市場上當然以成敗論英雄。但是最近，在哈佛大學約翰·肯尼迪政治學院發(fā)表演講時，郭士納說，當時互聯網出現了，它救了我。他說，在輸掉PC市場大戰(zhàn)后，IBM公司需要新的契機，否則它就可能跨掉。
的確，郭士納的謙虛都很到地方。他最大的幸運就是有了互聯網，10年來，剛好是互聯網潮起潮落的一個輪回。IBM沒有被互聯網熱潮所掀翻，也沒有因為退潮而受損，中庸而實際的策略，卻使它充分享受了互聯網創(chuàng)造的巨大商機，將其推向一個新的高度。當然，這些應該歸于“天助自助者”的成份。但是，我們也應該看到，10年來，IBM的核心業(yè)務并沒有真正的重大變革，也沒有為業(yè)界提供重大的技術創(chuàng)新，或者給客戶以突破性的產品。甚至，這十年收入規(guī)模的平均增長率，也沒有比他的前任更高。在整個業(yè)界的地位，也沒有比過去的IBM更高。
IBM是IT歷史上獨一無二的巨人，威風起來非常兇猛，但是在90年初期的PC浪潮中，巨人摔倒了。巨人摔起來也是非常壯觀，三年內就虧損160億美元。不但面子喪盡，自信全無，而且危在旦夕。這時候，郭士納出現了。在IBM幾乎被病魔俘虜的時候，這位外來人充當了醫(yī)生。這不同于IBM自己醫(yī)救自己（大病時候當然不可能自救）。但是，醫(yī)生僅僅是醫(yī)生。郭士納顯然是很好的醫(yī)生，其咨詢背景已經為他“從醫(yī)”準備了充分的條件。醫(yī)生是治病療傷的，而不是“超度”一個人，那樣的人是巫師。郭士納既不是巫師，也不是江湖郎中。
在郭士納的妙手下，這個巨人不從死亡線上回來了，而且回歸了自我，恢復了自信，成為一頭健康的大象。郭士納傳奇的一大“做點”就是：他不但是“空降兵”，而且此前從來沒有IT經歷。但是，任何見識過郭士納的人都得承認，其實郭士納比IBM更IBM。他長得很IBM，他的談吐很IBM，他的思維很IBM，他的傲慢的個性更是IBM。連他寫的書也十分IBM：嚴謹卻缺乏靈氣，理性卻少了幽默。
“IT行業(yè)的競爭戰(zhàn)是真正兇殘的競爭，其目的總是要置競爭對手于絕境或死地”，曾經在各個行業(yè)摸打滾爬的郭士納在經歷了這段“IT人生”后，如此總結道。
郭士納成功了，扶著巨人順利渡過了近10年。這個功勞只能記到他的頭上。否則，真要記到互聯網頭上，那誰來領賞？他另外一個謙虛的地方，就是在本書扉頁的獻語：“謹以此書獻給成千上萬的IBM人——他們從來沒有拋棄他們的公司、他們的同仁以及他們自己。他們是IBM再創(chuàng)輝煌真正的英雄?！?/p>
的確，謙虛得十分得體，但是，連這種謙虛也是IBM式的禮儀而已：表面上彬彬有禮，內心卻依然自大傲慢。雖然，禮節(jié)都很到位，但是，在本書中，郭士納依然把絕大多數功勞毫不客氣地攬在自己的身上。尤其是，當他寫完這本厚厚的書，到達結尾的時候，他近乎殘忍地寫道：“盡管我說了這么多，盡管我對IBM員工給予我的溢美之詞無比的珍惜，但我意識到，我一直（甚至從頭到尾）是一名局外人。”“我未能同員工進行溝通——比如我們一起歡笑、流淚，分享加盟偉大的IBM的快樂，一起訓練，一起成長，肝膽相照，榮辱與共——完全出于個人的原因?！?/p>
“是的，我確實一直是一個局外人。但是，這就是我的工作。”
是的，雖然在IBM呆了近十年，但郭士納始終明確自己只是一名醫(yī)生。他妙手療治病人，卻不會因此成為病人的親人。他醫(yī)好了IBM，他也不可能融入IBM，變成IBM人。他認為他的接班人彭明盛才是真正的IBM人。
互聯網浪潮退卻了，IT業(yè)最好的黃金時代也告一段落。他承認，在他的任期內，IBM從來沒有達到過他期望的境界。IBM圍繞未來生存和發(fā)展的戰(zhàn)爭遠沒有結束。但是，郭士納要走了，那管身后洪水滔天。因此，郭士納的書不是可有可無，可寫不可寫的。而且這本書來得正是時候，因為許多IT企業(yè)都將面臨郭士納當年面臨的窘境：互聯網退潮了，大家被浪潮沖刷在沙灘上，翻著雪白的肚皮，掙扎著重新回到水。郭士納的“妙方”還是非常值得大家借鑒。當然，IBM不可能模仿，郭士納的奇跡不可能重現。當郭士納成功押寶“IT服務”時，我們看到今天無數IT企業(yè)都紛紛效仿（包括國內的聯想等公司），這種狀況其實只是東施效顰，很可能留下一系列的教訓。因此，閱讀畢竟是閱讀，僅供企業(yè)經營者啟發(fā)，不能成為“紅寶書”。在打著郭士納烙印的十年，在IBM漫長的歷史中會越來越縮短為一個片斷。當然，郭士納永遠是一道獨特的風景，站立在IBM的歷史上。
至于書中的精彩內容，我也不詳細評論。既然郭士納不愿意別人“代為操刀”，而怕順及他的“原汁原味”，我也不多重復。大家還是自己直接聆聽郭士納“大夫”的診斷吧。對于這個紛繁的產業(yè)、這個無與倫比的企業(yè)的透視和分析，對這個儀表和內心都非常傲慢的企業(yè)家的自我描述。都不乏精彩見解。
當然，大多數讀者閱讀本書，不是為了研究郭士納的“秘方”。閱讀名人傳記，人們更多是體驗一種自己以外的生活經歷，最好精彩紛呈，充滿快感，提供一種前所未有的經歷。哪怕這里面充滿了技巧、加工和創(chuàng)作。這本書不屬于其中之列。當然，它就像業(yè)界IBM一樣，有點沉悶，卻無法忽視其龐大的存在，和無所不在的影響。中信出版社的翻譯也不錯，與原書可以相配。我們即使不會一口氣讀完它，也可以把它擺在自己的書架中，為我們增色。