阿里巴巴、Airbnb和優(yōu)步（Uber）等平臺(tái)類(lèi)企業(yè)（platform business）的成功是如此非凡，因此，有關(guān)他們的討論，通常會(huì)忽略多么困難才能打造這樣的企業(yè)。我們每看到一個(gè)成功的平臺(tái)，都還會(huì)有更多家艱苦奮斗或是根本就無(wú)法成功的平臺(tái)。全球價(jià)值最高企業(yè)當(dāng)中的蘋(píng)果公司和Google，經(jīng)營(yíng)平臺(tái)時(shí)都曾失敗過(guò)，我們會(huì)在本文中說(shuō)明。我們?cè)谘芯窟@些成功與失敗案例之后，找到了平臺(tái)失敗的六項(xiàng)主要因素，這些因素都?xì)w結(jié)到經(jīng)理人誤解了平臺(tái)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)的方式。
平臺(tái)企業(yè)把制造者和使用者連結(jié)在一起，進(jìn)行有效率的價(jià)值交換。舉例來(lái)說(shuō)，優(yōu)步把駕駛和乘客連結(jié)起來(lái)，就如同YouTube連結(jié)了影像制作者和觀賞者一樣。另外，他們也善加運(yùn)用網(wǎng)路效應(yīng)（network effect），這個(gè)效應(yīng)是指平臺(tái)上有愈多人參與，創(chuàng)造的價(jià)值就愈大。管理上的錯(cuò)誤如果阻礙了價(jià)值交換或網(wǎng)路效應(yīng)，就可能會(huì)摧毀平臺(tái)。底下讓我們來(lái)檢視重要的錯(cuò)誤。
1. 未能讓「開(kāi)放性」達(dá)到最適化
平臺(tái)仰賴參與者所創(chuàng)造的價(jià)值，因此，審慎管理平臺(tái)的「開(kāi)放性」就變得很重要。開(kāi)放性指的是消費(fèi)者、制造者和其他人使用平臺(tái)的容易度，以及他們獲準(zhǔn)能夠在平臺(tái)上做哪些事情。如果平臺(tái)過(guò)于封閉，把可能會(huì)有興趣的參與者隔絕在外，網(wǎng)路效應(yīng)就會(huì)停滯不前；如果平臺(tái)過(guò)于開(kāi)放，有可能會(huì)產(chǎn)生其他破壞價(jià)值的效應(yīng)，像是某些參與者貢獻(xiàn)的內(nèi)容品質(zhì)不佳或是行為不當(dāng)，導(dǎo)致其他人離開(kāi)這個(gè)平臺(tái)。
1980年代，喬布斯（Steve Jobs）對(duì)于蘋(píng)果公司的開(kāi)放性，就管理得非常糟糕。他向開(kāi)發(fā)者收取費(fèi)用以供應(yīng)開(kāi)發(fā)工具組，妨礙了他原本應(yīng)該要吸引到蘋(píng)果平臺(tái)的軟件制造者。結(jié)果，蘋(píng)果一直難以打造強(qiáng)大穩(wěn)固的平臺(tái)，連結(jié)顧客和軟件制造者。好幾年下來(lái)，蘋(píng)果的市場(chǎng)普及率一直維持在個(gè)位數(shù)。當(dāng)然，在那之后，蘋(píng)果就清楚了解該如何在其中達(dá)成平衡，于是把iOS平臺(tái)開(kāi)放給應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)者。相較之下，比爾?蓋茲（Bill Gates）當(dāng)時(shí)就把Windows開(kāi)放給軟件和硬件開(kāi)發(fā)者，借由它連結(jié)軟件與硬件開(kāi)發(fā)者跟消費(fèi)者的優(yōu)異能力，讓W(xué)indows成為最占優(yōu)勢(shì)的桌上型電腦平臺(tái)。
不過(guò)，平臺(tái)也有可能會(huì)變得過(guò)度開(kāi)放。對(duì)于核心資產(chǎn)，他們必須維持足夠的控制，以便維持對(duì)于生態(tài)系統(tǒng)的控制，并且獲利。亞馬遜（Amazon）和三星電子（Samsung）裂解（用科技術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)是「分岔」〔forked］）開(kāi)放的安卓（Android）平臺(tái)，打造了自己的開(kāi)放原始碼版本，那時(shí)Google便學(xué)到了這個(gè)教訓(xùn)。很快地，Google Android原先的市場(chǎng)占有率就流失到新版本那里。Google迅速回應(yīng)，透過(guò)限制使用難以復(fù)制的服務(wù)，像是繪制地圖，以及把重要的應(yīng)用程序介面（API）移轉(zhuǎn)到它專(zhuān)有的Google Play Store，因而重新控制了安卓系統(tǒng)。安卓的故事顯示，平臺(tái)開(kāi)放性是一項(xiàng)重要的管理決策，足以決定平臺(tái)的成敗。
2. 未能讓開(kāi)發(fā)者參與
平臺(tái)必須要適當(dāng)?shù)亻_(kāi)放，但光是做到這一點(diǎn)還不夠。平臺(tái)的擁有者也必須讓軟件開(kāi)發(fā)者知道，如果他們提出貢獻(xiàn)的話，會(huì)獲得哪些好處。2013年，汽車(chē)零配件商江森自控（Johnson Controls）邀請(qǐng)開(kāi)發(fā)者協(xié)助他們打造Panoptix，這是針對(duì)建筑物和辦公室空間的能源效率平臺(tái)。可是在2015年初，他們不再接受新程序提交到這個(gè)平臺(tái)開(kāi)放市場(chǎng)，中止了他們對(duì)外界開(kāi)發(fā)者的API支援。Panoptix平臺(tái)并未吸引到數(shù)量夠多的新應(yīng)用程序，無(wú)法合理證明應(yīng)投入資源來(lái)支持這項(xiàng)有限的外部開(kāi)發(fā)工作。
只是開(kāi)放參與還不夠。成功的平臺(tái)會(huì)積極宣揚(yáng)平臺(tái)的好處，提供開(kāi)發(fā)者一些資源以進(jìn)行創(chuàng)新，針對(duì)設(shè)計(jì)和表現(xiàn)給予回饋意見(jiàn)，并且獎(jiǎng)勵(lì)參與。我們可以這樣思考：若要成功主辦一場(chǎng)活動(dòng)，你必須審慎地規(guī)劃，邀請(qǐng)對(duì)的人，準(zhǔn)備對(duì)的食物，以及妥當(dāng)處理來(lái)自于鄰居派對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。如果安卓系統(tǒng)舉辦了一場(chǎng)供應(yīng)五道菜的夏威夷傳統(tǒng)表演餐會(huì)，提供交通費(fèi)用，而且參加的人還可以跟小勞勃?道尼（Robert Downey Jr.）和珊卓?布拉克（Sandra Bullock）會(huì)面。同一晚，江森自控則是在克里夫蘭提供餅干，要求參加者負(fù)擔(dān)自己的成本。開(kāi)發(fā)者會(huì)參加哪一場(chǎng)派對(duì)？
3. 未能分享盈余
參加平臺(tái)的理由，就是為了獲得有價(jià)值的互動(dòng)。如果各方參與者分配到的價(jià)值是合理的，就是消費(fèi)者、制造者與平臺(tái)三贏的局面。不過(guò)，如果某一方得到的價(jià)值不足，他們就沒(méi)有理由參與?！?000年時(shí)，包括戴姆勒克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、福特（Ford）、通用（GM）、日產(chǎn)（Nissan）和其他幾家汽車(chē)制造商都投資了Covisint線上市集，想要媒合汽車(chē)零件的買(mǎi)方和供應(yīng)商?？上?，Covisint的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和拍賣(mài)形式，對(duì)于汽車(chē)公司（平臺(tái)上的消費(fèi)者）過(guò)度有利，迫使供應(yīng)商展開(kāi)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，留給他們極少甚至完全沒(méi)有任何剩余價(jià)值。結(jié)果，零件供應(yīng)商離開(kāi)了這個(gè)平臺(tái)，而這個(gè)市場(chǎng)則從來(lái)未曾持續(xù)獲利。2004年，剩余資產(chǎn)僅以7百萬(wàn)美元出售，遠(yuǎn)低于那些汽車(chē)公司最初投資的五億美元。
平臺(tái)經(jīng)理人的一項(xiàng)簡(jiǎn)單法則就是，拿取的價(jià)值應(yīng)低于你創(chuàng)造的價(jià)值，并且與所有參加者公平分享價(jià)值。
4. 推出平臺(tái)時(shí)未能正確強(qiáng)調(diào)較重要的那一方
平臺(tái)經(jīng)理人必須審慎決定，要強(qiáng)調(diào)平臺(tái)市場(chǎng)的哪一方，以及何時(shí)強(qiáng)調(diào)。在推出平臺(tái)時(shí)，有時(shí)候最重要的是著重在吸引消費(fèi)者，而非制造者，有時(shí)候則剛好相反；有時(shí)候則是從一開(kāi)始，雙方都需要相同的關(guān)注。
Google Health上市時(shí)大幅造勢(shì)，而且有一位經(jīng)驗(yàn)豐富的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)人，但還是失敗了。Google Health原本想要成為消費(fèi)者整合其健康資訊的最重要場(chǎng)所。Google嘗試了它偏好的策略，先聚焦在市場(chǎng)的消費(fèi)者這一方，這種做法之前對(duì)于搜尋、電子郵件和地圖都很有效?？墒沁@次Google必須先聚焦在供應(yīng)者，也就是市場(chǎng)的另一方。如果持有消費(fèi)者資訊的醫(yī)師和保險(xiǎn)公司愿意參與這個(gè)平臺(tái)，消費(fèi)者應(yīng)該會(huì)愿意使用這個(gè)服務(wù)。不過(guò)，醫(yī)師和保險(xiǎn)公司并樂(lè)意讓別人仔細(xì)審視他們已擁有的資料，也不想要失去對(duì)那些資料的控制。如果健康資訊平臺(tái)想要成功，很重要的是確保醫(yī)師和保險(xiǎn)公司參與。
5. 未能把「關(guān)鍵多數(shù)」（critical mass）看得比營(yíng)收更重要
你是否還記得Billpoint？這是eBay曾經(jīng)大力推廣的數(shù)字支付系統(tǒng)，但是后來(lái)放棄，轉(zhuǎn)而收購(gòu)PayPal。Billpoint屬于一個(gè)既有成功平臺(tái)的內(nèi)部成員，原本應(yīng)該會(huì)成功的。不過(guò)，Billpoint強(qiáng)調(diào)可以預(yù)防詐欺，PayPal則強(qiáng)調(diào)容易使用。Billpoint收取較高的交易費(fèi)用，PayPal則贈(zèng)送5美元和10美元給邀請(qǐng)其他用戶注冊(cè)的用戶。從長(zhǎng)期來(lái)看，預(yù)防詐欺可以讓平臺(tái)成本下降，可是會(huì)造成用戶交易時(shí)的不方便，而這會(huì)阻礙創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。PayPal自行吸收詐欺的成本，并透過(guò)簡(jiǎn)化交易，和提供參與者誘因以吸引其他人加入，來(lái)推動(dòng)迅速成長(zhǎng)。結(jié)果，PayPal迅速超越了Billpoint，成為消費(fèi)者在eBay上最常選擇的支付系統(tǒng)。eBay在2002年承認(rèn)失敗，以14億美元買(mǎi)下PayPal，一年之后逐步淘汰了Billpoint。Billpoint犯的錯(cuò)是在一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造營(yíng)收，而不是先吸引到關(guān)鍵多數(shù)的參與者。
即便在補(bǔ)貼結(jié)束之后，犧牲了打造網(wǎng)路效應(yīng)以取得平臺(tái)收益（platform monetization），這種做法長(zhǎng)期而言還是很難持續(xù)下去，因?yàn)樗`反了平臺(tái)大規(guī)模創(chuàng)造價(jià)值的核心機(jī)制。
6. 未能發(fā)揮想像力
或許最嚴(yán)重的平臺(tái)失敗，就是沒(méi)有看出平臺(tái)在運(yùn)作。這也是傳統(tǒng)企業(yè)最難避免的失敗之一。犯下這項(xiàng)疏忽錯(cuò)誤的企業(yè)在銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，總是無(wú)法看出來(lái)自己原本可以打造生態(tài)系統(tǒng)的。索尼（Sony）、惠普（HP）和國(guó)際航電（Garmin）都曾犯下聚焦在產(chǎn)品而非平臺(tái)上的錯(cuò)誤。在iPhone于2007年發(fā)表之前，惠普主導(dǎo)了科學(xué)與財(cái)務(wù)領(lǐng)域的手持計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。但目前消費(fèi)者可以在iTunes或Google Play上購(gòu)買(mǎi)幾近完美的計(jì)算機(jī)應(yīng)用程序，花費(fèi)只要實(shí)體計(jì)算機(jī)成本的一小部分。蘋(píng)果公司和Google并未創(chuàng)造這些模仿產(chǎn)品；他們只不過(guò)提供了平臺(tái)，把應(yīng)用程序制造者跟需要計(jì)算機(jī)的消費(fèi)者連結(jié)起來(lái)，讓那些模仿產(chǎn)品能夠出現(xiàn)。
索尼曾經(jīng)銷(xiāo)售過(guò)有史以來(lái)最杰出的一些電子產(chǎn)品：它一度以隨身聽(tīng)主導(dǎo)了個(gè)人隨身音樂(lè)的市場(chǎng)。它擁有全世界第一部和最棒的CD播放器。2011年，它的PlayStation成為有史以來(lái)最暢銷(xiāo)的電子游戲機(jī)。不過(guò)，索尼雖然擁有超高的科技能力，但過(guò)度聚焦在產(chǎn)品上，而未能專(zhuān)注在建立平臺(tái)。（索尼的產(chǎn)品后來(lái)發(fā)生了什么事？一個(gè)叫做iOS的平臺(tái)把他們都吃掉了。）Garmin是根據(jù)消費(fèi)者需求而提供服務(wù)的地圖裝置，也遭遇了類(lèi)似的命運(yùn)。到2012年為止，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)已23年的Garmin共銷(xiāo)售了一億個(gè)。相較之下，iPhone在市場(chǎng)出現(xiàn)僅僅8年之后，就賣(mài)了七億只手機(jī)。更多人從iPhone，而非Garmin，來(lái)找到地理方位，這不只是靠蘋(píng)果地圖，也可以查詢Google Maps和Waze。身為平臺(tái)，iOS和安卓系統(tǒng)都擁有制造者、消費(fèi)者和其他人組成的生態(tài)系統(tǒng)，協(xié)助他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中擊敗其他諸多產(chǎn)品，比方說(shuō)Cisco Flip camera、Sony PSP、Flickr相片服務(wù)、Olympus 錄音機(jī)、Microsoft Zune、Magnus flashlight以及Fitbit 健身追蹤器。
當(dāng)平臺(tái)進(jìn)入市場(chǎng)之后，聚焦在產(chǎn)品特點(diǎn)的產(chǎn)品經(jīng)理人，不只是衡量了錯(cuò)誤的指標(biāo)，思考的內(nèi)容也是錯(cuò)誤的。