這已經(jīng)是一個常識了。CEO的圣經(jīng)指的就是那本預(yù)付稿酬700萬美元，首印120萬冊的《杰克·韋爾奇自傳》作為一本自傳類管理學(xué)書籍，它在圖書市場的表現(xiàn)力和暢銷度往往取決于被記錄者之于讀者的好奇度。就像杰克·韋爾奇，身為全世界薪水最高的通用電氣首席執(zhí)行官，在短短20年的時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，比前任在位時增長了30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。他所推行的一些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、評價系統(tǒng)和管理理念幫助通用這個龐大多元的商業(yè)帝國擺脫了成熟企業(yè)多有的痼疾(如機構(gòu)冗雜、協(xié)調(diào)無序、市場反應(yīng)度慢等)，而使之建立層級分明的領(lǐng)導(dǎo)體制，走上靈活主動、不拘一格的發(fā)展道路。僅憑以上這些事業(yè)成就，杰克?韋爾奇的傳記就已經(jīng)能保證吸引相當(dāng)數(shù)量的“眼球”。而當(dāng)我們知道，這本自傳是韋爾奇退休前的最后一個大動作(意味著親自執(zhí)筆)，在書中他推心置腹，娓娓道來，將自己的成長歲月、成功經(jīng)歷及經(jīng)營理念全盤托出。無疑，這又為該書增添了許多亮點和看點。
“美國國粹！杰克·韋爾奇向我們展示了一位擁有敏銳的才智、勇氣和榮譽的領(lǐng)導(dǎo)人如何鼓勵他周圍的人，渡過意外的難關(guān)，激發(fā)斗志，將企業(yè)帶向一個又一個新的高度。他的方法要求我們所有人和所有企業(yè)去追求卓越?！薄敖芸说囊曇昂陀職?，他的征服能力。他的激發(fā)藝術(shù)，當(dāng)然，還有他的成功，使他成為全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的楷模?！薄敖艹龅纳虡I(yè)魔術(shù)師杰克·韋爾奇終于透露了他的管理秘訣。現(xiàn)在我們必須接受他的慷慨饋贈，力爭向他看起甚至超越他?！卑绹t十字會總裁兼CEO伯納丁·希利、貝塔斯曼公司董事長托馬斯?米德爾霍夫、索尼株式會社社長兼CEO出井伸之在內(nèi)的商界巨子，無論是對韋爾奇本人，還是對其自傳，都給予了高度的評價。然而，相信每一位捧著此書虔誠“研習(xí)”的讀者都會贊同沃倫·巴菲特的話：“雖然趕不上他，但是如果仔細(xì)聆聽他所說的話，就能更加接近他一些?！蹦敲矗环磷屛覀儊砜纯丛谶@本“圣經(jīng)”里韋爾奇先生到底講了些什么？
當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇開始執(zhí)掌GE時，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是這個企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。
韋爾奇首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。而當(dāng)時，像IBM等大公司卻大肆宣揚要實行雇員終身制，從GE內(nèi)部到媒體都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是由于不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈杰克”的綽號。
多年后，韋爾奇為當(dāng)年的決斷尋找的理論依據(jù)是：這是一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化。沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?/p>
在管理上，韋爾奇自有他一套獨特的哲學(xué)思想。其中，最為著名的莫過于“聚會”“突然視察”和“手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。
韋爾奇也十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。
韋爾奇還認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便作出準(zhǔn)確的獎懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
另外，韋爾奇還提出了“無邊界”理念，并稱之為是他的一個重大發(fā)現(xiàn)。“我把公司比喻成一幢樓房。在我看來，樓層好比組織的層級，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙。公司為了獲得最佳的經(jīng)營效果，就必須將這些樓層和墻壁拆除，以便創(chuàng)造一個開放的空間，在這個空間中，各種各樣的想法都可以自由流動，而不受任何等級或職能的限制?！表f爾奇認(rèn)為這是使通用與其他公司相區(qū)別的核心價值。它的要義是公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界公司里，“國內(nèi)”或者“國外”業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別，供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分。并且還要努力推倒那些不易看見的種族和性別藩籬。無邊界公司還將向其他公司的好經(jīng)驗、好意見敞開大門。
在整本書里，筆者認(rèn)為最精彩的莫過于第二十四章，“CEO到底是干什么的”。因為在這一章里韋爾奇集中表達(dá)了自己認(rèn)為可以拿來與人分享的經(jīng)驗之談。譬如“誠信”，韋爾奇說：“做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不論在何種好的或不利的情形下，它都支持我做的一切……而且這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關(guān)系。這是為企業(yè)確定基調(diào)。”
譬如‘‘定調(diào)”，韋爾奇認(rèn)為“整個企業(yè)是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，CEO為整個公司定下了基調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心。我要讓他們感覺到我的存在”。
譬如“拓展”，韋爾奇把它定義為“做到超出你想象的可能”，而形成拓展的思維習(xí)慣并非易事，因此，這就更需要“我們不斷努力地拓展”，以形成習(xí)慣。
譬如“文化”，韋爾奇說：“從一開始確定我們文化的基調(diào)對我們以后的快速發(fā)展是非常有益的……一個真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存。”
譬如“策略”，韋爾奇認(rèn)為商界成功并不是浮夸的預(yù)計得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速正確反應(yīng)的結(jié)果。這就是為什么策略要求必須有靈活性和預(yù)見性。
除此之外，韋爾奇在書中還對“企業(yè)與社會”“集體智慧最大化”“人為先，策為后”“不拘禮儀”“自信”“熱情”“慶功”“酌情調(diào)整薪酬”“區(qū)別對待造就強大企業(yè)”“留住人才”“競爭對手”等20多條管理法則作出了精彩獨到的評析。
杰克·韋爾奇是一個管理學(xué)的天才，他的成功與其說是一個令人驚嘆的奇跡，倒不如說是他天賦和努力的結(jié)果。筆者始終以為，不是所有人都能學(xué)會他的一切管理手段，但他的一些性格特征和多年來的管理經(jīng)驗、教訓(xùn)卻是我們可以借鑒的。至于這本書，和他的性格一樣，自信、直率、坦誠，有時也有點小聰明。