有一位東北的民企老板，過去在機關(guān)當團市委副書記,下海后經(jīng)過十幾年的拚博,創(chuàng)辦了一家響當當?shù)姆康禺a(chǎn)集團公司。
他的口才和文才都很好,也很喜歡讀書。生日時,部下給他送了本我寫的《地產(chǎn)標桿——萬科、金地5+2成功法則解碼》。他看了以后覺得對公司目前作管理提升很有啟發(fā)，特意從東北趕到深圳與我見面。一見面,他就給了我一個驚喜的“見面禮”：只見他在我寫的書頁上劃滿了紅的、黑的道道紅杠,空白處還寫滿了密密麻麻的批注,這使我感到雙方“一見如故”。
我們就應(yīng)邀去他們公司進行義診。我發(fā)現(xiàn)他們的高管團隊大多數(shù)都是原來本市各單位共青團的骨干,相對年輕,整體素質(zhì)都不錯,并且原來公司也請咨詢做過流程、人力資源方面的管理咨詢,有比較好的管理基礎(chǔ)。但是,這個團隊最大的問題就是太依賴老板個人,加上老板在工作作風方面也比較強勢,團隊成員獨立作戰(zhàn)能力普遍比較欠缺。
我們建議他們做二個模塊的管理咨詢:一是組織管控,重點是制定公司各級領(lǐng)導的《權(quán)責分工手冊》,解決現(xiàn)在普遍存在的授權(quán)不足問題;二是領(lǐng)導勝任能力模型,根據(jù)每一個領(lǐng)導的個人特點,強化領(lǐng)導力的共性能力塑造。老板聽了很認同,馬上與我們簽訂了管理咨詢合同。
我們進場的第二天,他就請我們出席他們召開的集團公司“領(lǐng)導辦公會議”。老板要求與會者把我們當作“自己人”,發(fā)言時不要有任何顧慮,平時開會怎么發(fā)言的,這次還怎么發(fā)言。
會議從頭到尾,我們基本上只聽見他一個人在滔滔不絕地說,只是在安排公司業(yè)務(wù)工作和布置領(lǐng)導班子成員配合我們做的各項工作時,才簡單地問一下與會者的意見。而其他成員也最多在問到他們情況時,簡單地回答一下,沒有任何一個人,發(fā)表過任何一點不同的意見。 未了,他讓秘書把現(xiàn)場整理的會議記錄傳給大家簽名確認，還特意讓我翻看了一遍。我不由得對他在會議上的臨場發(fā)揮能力,秘書熟煉、精確的記錄水平驚嘆不異。
當他宣布大家散會后,特意把我請到他的辦公室,十分誠懇地請我真實地談一談對參加今天會議的看法。出于職業(yè)的習慣,我喜歡開門見山和老板溝通,不喜歡講客套話,更不會對老板說恭維話。這些老板聽奉承話耳朵都已經(jīng)聽出老繭了,給他們說一點帶刺的真話,盡管他們心里不一定很舒服,但至少可以讓他們頭腦清醒,這通常也是我衡量一個老板可不可交、這個企業(yè)值不值得做管理咨詢的標準之一。
我就直言相告:“這哪里是在開會啊?”
老板很驚訝地睜大了眼睛問道:“那您說是什么?”
我直視著他說: “這是‘聽會’”!
他顯然沒想到:“聽會?為什么說是聽會呢?”
我毫不退縮:“因為從頭至尾只聽你一個人在說!”
他撓了撓頭,嘿嘿一笑:“他們都已經(jīng)習慣這樣了!”
我步步緊逼:“是他們習慣了,還是你習慣了?”
他可能從來沒被人這么問過,過了一會,才不好意思地說:“我也習慣了……平時,我也經(jīng)常要求他們在會上要多發(fā)言,把自己的真實想法談出來,可他們總是……”
我見他還是在逃避責任,就一針見血地指出:“其實,責任在你身上!”
他沒有像一般老板那樣背著牛頭不認賬,而是十分誠懇地說:“您說得對!您說,我今后該怎么改?”
我欣賞這種敢于擔當?shù)睦习?就幫他一起分析道:“他們不說,并不等于沒有自己的想法。而是知道對上會討論的事情,你自己都已經(jīng)考慮好了。他們怕說出來和你的意見不一致,被你批、被你訓!所以他們在你沒說出自己的想法以前什么也不說,這是最保險的自我保護法?！?/p>
他十分贊同地點了點頭:“您分析的對!他們有時候在什么事情做砸了以后,也曾經(jīng)對我說過。其實他們原來有什么方案想提,又怕說錯了挨罵,沒敢說。其實,他們原來在我手下當團干部時都挺能說的?！?/p>
我很坦然地告訴他:“現(xiàn)在你們上下級的工作性質(zhì)不一樣了嘛。你作為一個老板,不怕聽到不同的聲音,就怕聽不到真實的聲音!你一定要聽到他們真實的聲音?！?/p>
他眨了眨眼睛:“問題是怎樣才能聽到他們真實的聲音呢?”
第一個錦囊:動腦子
我見他不是一個固執(zhí)己見、自以為是的老板,就很高興地告訴他:“我送給你三個錦囊妙計:第一個錦囊是‘動腦子’。你今后開會,不要自己先講,如果每次開會都是你一個人講,他們就不會去動腦子了。只有讓他們先講,他們才會開動腦子。如果今后開會他們還是不講,就不讓他們散會!”說完,我就拿起電腦往門外走。
他很顯然想一下子就知道所有謎底:“……那……還有其他兩個錦囊妙計呢?”
我回頭笑了笑說:“心急吃不了熱豆腐,你先把這一條做到再說!”我知道三條都說了,他就會急功近利,忘了在改變領(lǐng)導班子成員習慣之前,必須先做他們的思想“預熱”工作。
過了一個月,他就把我請到他的辦公室,匯報了這幾次開領(lǐng)導辦公會的情況:第一次開會,他們還是不發(fā)言,我發(fā)了脾氣,不發(fā)言,不準走。讓他們在會議室待到晚上十二點,才放他們回家;第二次開會,他們每個人都發(fā)言了,但每個人發(fā)言時,盡說些不痛不癢的話;第三次,他們都說得比較多了,但有時候說著說著見我沒吭聲就又會突然打住……然后看我的反應(yīng)……
我鼓勵道:“開了口,就有進步!看來,他們還在觀察你的真實意圖。下一步,可以把他們的口拉得更大一些,從他們嘴里掏出更多的東西。下面,我們先談一下這階段開展的工作情況?！?/p>
接著,我們就交流了這段時間以來我們和他們公司工作小組配合做的組織架構(gòu)設(shè)計、崗位職責指導書修改、領(lǐng)導成員權(quán)責分工手冊撰寫方面的進展情況,同時,建議他盡快在上領(lǐng)導小組會評審以前把所有文件仔細審核一遍,還告訴他上會討論時,有哪些問題大家有不同意見時,他應(yīng)該堅持哪些原則等等……
他聽后一一記下,對我們雙方這一階段做的工作很滿意,對我們工作中表現(xiàn)出來的敬業(yè)精神也很欽佩!最后,笑呵呵地說道:“現(xiàn)在請您告訴我第二個錦囊妙計吧!”
第二個錦囊:出點子
由于對這一階段雙方配合開展的工作很滿意,尤其對領(lǐng)導和員工的參與程度很欣慰,也考慮到經(jīng)過這一個多月來的“預熱”,領(lǐng)導班子成員已經(jīng)有了思想準備, 我就爽快地拋出了第二個錦囊妙計:“第二個錦囊是‘出點子’。下一次開會前,你先找一個你比較信得過、職務(wù)又不太高的人,把你想說的話告訴他,讓他在會上當作自己的意見發(fā)言。其他人不知道是你的意見,就會七嘴八舌地把自己的真實意見說出來!就是要用你的‘點子’引出他們更多的‘點子’,大家出的‘點子’多了,路子也就有了?！?/p>
他聽了很興奮:“好!我今后開會就找人作這個‘藥引子’!”
又過了二個來月,他又把我請到他的辦公室,談了這一段時間采用妙計二后的會議情況:前幾次效果很好,爭論很激烈,有時都剎不住車。但是,不久他們就開始懷疑總是由一個人開頭說是不是他本人的意見?我只好每一次換一個人在會上帶頭發(fā)言,他們私下一交談,知道是我的“托”,開會發(fā)言又變得很謹慎了……
我聽了哈哈大笑:“看來獵手再狡猾也逃不過狐貍的眼睛!不過,只要打破了他們開會時一言不發(fā)的習慣,開始愿意在會上談出自己的想法了,你的目的就已經(jīng)達到了一大半!下面我們先談?wù)勥@一階段開展的工作情況……”
這次他沒等我把話說完,就搶過話題說:“你們前一階段做的文件我都看了,我還特意找下面不同層級的人了解下情況,大家的反映普遍都不錯。說如果這些東西都規(guī)范下來,他們今后做事就不需要事事請示了，也不需要擔心每個季度、年終的獎金分配會因人為的因素發(fā)多發(fā)少了。說實話,我對這套管理體系很滿意。我現(xiàn)在想快點知道您的第三個錦囊妙計?！?/p>
第三個錦囊:挑擔子
我聽完他上面的話,心里更有把握了,毫不隱瞞地拋出第三個錦囊妙計:“第三個錦囊是‘挑擔子’!”
他有些疑惑地看著我:“挑擔子?我一直讓他們在挑啊……”
我又重復了一遍:“挑擔子!如果你一直在公司,他們就一直挑不起重擔。”
他有些意外地看著我:“那我到哪去?”
我堅定地說“三十六計,走為上計?！?/p>
這次輪到他驚訝了:“走?不行!不行!不行!眼下有幾個項目都在開工,我一走就亂套了!”
看來,他一下還接受不了,就像一個父親第一次出遠門還放心不下年幼的兒子一樣!我就轉(zhuǎn)換話題問道:“你平時離開公司最長多長時間?”
他陷入了思考:“……最長好像是一個星期,有次到國外旅游去了十天,回來工地上就亂成一鍋粥了?！?/p>
我鼓勵道:“你這次就帶家人到國外旅游一個月!看天能不能塌下來?”
他還是猶豫不決:“這絕對不行!誤了工期可不是開玩笑的!”
我進一步鼓勵道:“怕什么?你很佩服的鄧小平都說,天塌下來有高個子頂著。你的個子也不算高嘛!”
他似乎還沉浸在過去走了十天工地亂成一鍋粥的教訓之中不能自撥:“這真的不行!離開一個月肯定要出大事的!”
我只好又轉(zhuǎn)換另一個話題:“我問你,萬一你哪一天遇到不幸了,你能夠把公司交給誰接手?”
他顯然從未考慮過這件事,喃喃自語:“老劉?不行、不行?老王,也不行!小姚?更不行?”
我十分認真地對他說道:“看來你從未考慮過這個問題,但這并不等于這個問題就不會發(fā)生!我這三個來月在你公司聽到的、看到的、想到的,都讓我得出一個結(jié)論:這個公司不管是中、高層,還是基層員工,都太依賴你了,這決不是什么好事。你如果不趁現(xiàn)在自己身體、精神好的時候,把班子帶出來,那么,你的生命,就是你企業(yè)的壽命!”
他聽了最后一句話,顯然受到了心靈的沖擊。他打破了在我面前不吸煙的慣例,又習慣地點燃一支煙陷入了沉思。然后,他又很快摁滅了手中的煙,緩緩地對我說道:“陳老師:我會很認真地考慮你今天提的建議?！?/p>
為了促使他下定決心,我走出他辦公室門口時,又故意回頭激將了他一句:“你不是一直想試一試已經(jīng)建立起來的這套授權(quán)管理體系管不管用嗎?……再說、王副總和我都還在!你授權(quán)讓王總代理你的職務(wù)好了。”
二個星期以后,老板在機場打電話告訴我,他已經(jīng)決定帶家人到歐洲旅行一個月,并且把舊手機關(guān)掉,不告訴公司任何人去哪里了!
結(jié)果,剛開始公司里的人見老板突然“失蹤”了,就像無頭蒼蠅到處打聽老板的下落,因為按照慣例,許多文件都必須由老板親自簽字才能生效的。當他們有事找不到老板拍板定案的時候,就只好去翻一本本會議記要,看老板在什么時候、什么地點是怎么說的?當別的部門又找出老板在另一個會議上的不同講話紀要時,各部門又不知道該以哪個說法為主?就又千方百計想讓老板作裁判以哪個講話為準?但一連幾天都聯(lián)系不到老板。最后,代理副總只好假傳“圣旨”:凡是新制度中已有規(guī)定的事,一律按新制度執(zhí)行;凡是新制度中還沒有規(guī)定,按照老板后面說的時間為準,才化解了這場管理危機。
當老板度完一個月的假,心急如焚地回到公司時,他發(fā)現(xiàn)天并沒有塌下來。只是耽誤了幾件小事的簽名而已。他發(fā)現(xiàn)人們不像過去那樣什么事情都找他簽字畫押了。因為這段時間,我們已經(jīng)抓緊把權(quán)責分工手冊都發(fā)下去,并作了幾次培訓,大家已經(jīng)開始按新的游戲規(guī)則做事了。
這讓老板感到從未有過的欣慰。以后他離開公司的時間越來越長,與外界的交往、參加各種培訓的活動也越來越多了。他已經(jīng)知道：公司離開了自己這位“司機”,依然可以有不同的“司機”開著它往前跑。