首先，老板必須承認(rèn)，人只會忠誠于能掌握自己命運的人，這是人的本性。在不靠章法、僅靠老板情感管理為主的企業(yè)，你要讓副總、部門經(jīng)理把工作做好，就離不開下屬對他們的忠誠和他們對下屬的控制。老板能把企業(yè)管住，是因為這些子弟兵知道老板就是這個國度里的“皇帝”，他們個個都想在老板面前爭表現(xiàn)，想得到老板的歡心，想讓老板看到自己的能力和成績。但職業(yè)經(jīng)理人不具備老板這樣的條件，不可能一開始就讓員工對自己建立起忠誠。
其次，老板必須明白，任何授權(quán)都會有風(fēng)險，授權(quán)不等于授責(zé)，出了問題，還得自己承擔(dān)責(zé)任。王石在辭去總經(jīng)理的職務(wù)，只擔(dān)任董事長時，給自己規(guī)定了三件事：一是考慮這件事該不該去做？二是考慮派誰去做？三是考慮萬一授權(quán)錯了，自己怎么承擔(dān)責(zé)任？對授權(quán)中出現(xiàn)的問題，如果老板不能承擔(dān)責(zé)任，就會導(dǎo)致下屬不敢接受授權(quán)。問題不在于要不要授權(quán)，而是怎樣授權(quán)，才能最大限度地避免“一放就亂，一亂就鉆”的被動局面。為此，老板授權(quán)必須做到以下三點。
第一，要正確分析職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)。
對他們培植個人勢力的行為，老板既要包容，又不能放任不管。本書前面已經(jīng)提到過，對新來的職業(yè)經(jīng)理人來說，如果下屬的進(jìn)出、升遷、獎懲他都無權(quán)決定，那這些下屬怎么可能忠誠于他、聽他指揮呢？
其實，大部分老板都是明白這個道理的，因為當(dāng)初他們自己就是這樣帶隊伍過來的。老板知道，要利用職業(yè)經(jīng)理人對權(quán)力欲的追求來操控他們，當(dāng)他們在合理的范圍內(nèi)講哥們義氣，便于開展工作時，便不加干涉，讓他們覺得在這里能得到比錢更有價值的東西，這是別的企業(yè)給不了的。
當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力欲膨脹到動不動就會排斥異己時，老板就要經(jīng)常敲打敲打，使他們有所收斂。事實上，有些人弄權(quán)并非一定是為了謀取私利，而是為了在別人面前擺擺譜，過把管人的“官癮”。為了不失去權(quán)力，他們寧可選擇失去更好的待遇。適時敲打，可以讓他們收斂自己的言行，因為他們不想失去權(quán)力。老板在授權(quán)前期，要抓住職業(yè)經(jīng)理人的這種心理，讓他們多做事。
當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人剛加盟一個團(tuán)隊以后，他除了想盡快獲得老板的信任外，就是千方百計團(tuán)結(jié)下屬“燒好三把火”，做出成績，獲得老板的器重。當(dāng)他們沒有做出大的成績、形成一定勢力的時候，一般是不會貿(mào)然對老板發(fā)難的。他們這時即便提要求，通常也是通過“為民請命”，為下屬爭利益、爭權(quán)力來籠絡(luò)人心。這正是老板用他們的黃金時期。他們此時處在個人規(guī)劃的投入期，一定會把自己最好的一面呈現(xiàn)出來！
有些老板非常明白其中的道理，過了考察期以后，就抓住職業(yè)經(jīng)理人的心理放手用他。要權(quán)給權(quán)，要人給人，因為老板知道，他現(xiàn)在要權(quán)、要人都是為了干事。讓職業(yè)經(jīng)理人通過塑造個人魅力來形成團(tuán)隊凝聚力，效果往往會比較好，企業(yè)發(fā)展也能獲得巨大飛躍。如果此時過于防范，以防為主，把職業(yè)經(jīng)理人盯得死死的，就不利于充分發(fā)揮他們的作用和價值。不少老板恰恰因此時不敢大膽用人而錯失良機(jī)。等老板認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的工作能力得到充分表現(xiàn)，獲得大家廣泛認(rèn)同，準(zhǔn)備放手起用時，卻發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不好用了。第二，要分層次授權(quán)，不能什么權(quán)都一步到位。老板一開始就要為培養(yǎng)下屬對職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度積極創(chuàng)造條件，把原來由自己直接管的用人權(quán)、提拔權(quán)、獎懲權(quán)授予職業(yè)經(jīng)理人，像給孩子斷奶一樣完成權(quán)力交接。
不過，老板不能把這些權(quán)力一步到位授給新的職業(yè)經(jīng)理人，而應(yīng)該根據(jù)自己對職業(yè)經(jīng)理人的了解程度，來決定權(quán)力的下放。可以先給獎懲權(quán)，后給提拔權(quán)，再給用人權(quán)。這樣的話，一旦用人有誤，也可以避免他們抱得太緊拆不開，導(dǎo)致員工隊伍大起大落。
比如，在工作權(quán)限上，老板要結(jié)合《企業(yè)權(quán)責(zé)分工手冊》，明確界定各級管理人員在項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的權(quán)力。是審核還是審批？是決策還是執(zhí)行？不能含糊其辭。再比如財權(quán)，要確定什么職務(wù)對什么事情有多少額度的審批權(quán)，并且要運行一段時間，看看效果如何。條件成熟一批，就下放一批權(quán)力。這樣在做事的過程中，誰該行使什么權(quán)力，大家就很清楚，不必事事都去請老板拍板。
第三，必須建立授權(quán)監(jiān)督機(jī)制，授權(quán)并不等于棄權(quán)。
授權(quán)完成后，為了確保戰(zhàn)略能在既定軌道上正確推行，老板應(yīng)運用目標(biāo)管理的手段，把企業(yè)的總體目標(biāo)細(xì)化成各個小目標(biāo)，及時掌握工作進(jìn)展，對被授權(quán)者的工作進(jìn)行即時監(jiān)控，及時矯正“軌跡”。
另外，還要制定與此相對應(yīng)的績效考核與薪酬獎懲制度，便于建立有效的考評體系和審計機(jī)制，使老板能夠全身心地關(guān)注企業(yè)最重要的戰(zhàn)略、資金、公共關(guān)系等問題。對于被授權(quán)者的主觀不盡責(zé)，必須予以糾正，并追究其責(zé)任，乃至撤換。如果一個公司能夠?qū)崿F(xiàn)合理授權(quán)并有效監(jiān)督的話，那么中高層管理者一定會十分慎重地對待手中的權(quán)力。
據(jù)說，福建有一家房地產(chǎn)公司，授權(quán)部門經(jīng)理每次報銷應(yīng)酬費用是3000元。上有政策，下有對策，許多部門經(jīng)理對3000元的費用分三次報銷。有鑒于此，該公司每兩三個月必進(jìn)行一次徹底督察，違規(guī)者會受到相當(dāng)嚴(yán)厲的處分。之后，公司出現(xiàn)了兩種截然不同的現(xiàn)象：剛開始時，很多部門經(jīng)理叫著要老板授權(quán)，到最后變得爭著要“還權(quán)”。以前沒權(quán)的日子很輕松，干什么事找老板簽字，自己什么責(zé)任都不用承擔(dān)，現(xiàn)在買支鉛筆，簽字前都要“三思而后行”。