人力資源管理的終極目標，就是通過對價值鏈的管理，實現(xiàn)人力資本價值的持續(xù)最大化。價值人力資源管理體系是由價值創(chuàng)造、價值承諾、價值常態(tài)化、價值評估、價值分配五個環(huán)節(jié)組成，各個環(huán)節(jié)相互作用，將企業(yè)打造成一個價值平臺，平臺中的個體被激活，上下同心，有能力的員工都可以通過這個平臺分享自己創(chuàng)造的價值，由此提升企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。
價值創(chuàng)造
企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是實現(xiàn)利潤，只有持續(xù)營利，企業(yè)才能得到永續(xù)發(fā)展。在企業(yè)經(jīng)營過程中，價值創(chuàng)造可以從兩個維度來界定：一是為企業(yè)帶來利潤的財務(wù)指標，它是企業(yè)價值人力資源管理體系的直接體現(xiàn);二是能促進企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力與管理效率的非財務(wù)指標，是企業(yè)價值人力資源管理體系的間接體現(xiàn)。
在企業(yè)經(jīng)營實踐中，需要界定各種管理行為對于企業(yè)利潤或競爭力的實現(xiàn)是否具有價值，這是價值人力資源管理的基礎(chǔ);若不能識別企業(yè)管理活動中的價值行為，就會損失利潤，甚至因缺少競爭力而失去發(fā)展機會。很多企業(yè)因沒有識別出企業(yè)活動中的強價值和弱價值，錯誤地對弱價值行為投入資源，造成了管理成本的提高和資源的浪費。通常，企業(yè)可以根據(jù)研、產(chǎn)、銷、管四大職能類型，對于各項經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造行為進行區(qū)分（如圖1）。價值創(chuàng)造是企業(yè)經(jīng)營管理的方向，價值創(chuàng)造的大小也與企業(yè)平臺的大小相關(guān)。
圍繞價值創(chuàng)造設(shè)定指標，無論利潤（財務(wù)類）或競爭力（非財務(wù)類）指標，作為企業(yè)或各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的目標，價值指標一定要控制在3條以內(nèi)，最多不能超過5條。否則，基于價值創(chuàng)造的人力資源管理行為就會失去重心，偏離企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，弱化公司的營利能力與競爭能力。若價值創(chuàng)造人力資源管理指標設(shè)定得過于分散，價值人力資源管理就會淪為人事績效管理，浪費企業(yè)的管理資源配置。為了便于從眾多管理行為中識別價值創(chuàng)造的指標，不妨參考以下五項企業(yè)價值創(chuàng)造指標的顯著特征：
- 與企業(yè)利潤相關(guān)：如銷售額、費用控制、研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、人工成本、采購成本、人均利潤貢獻值等直接影響企業(yè)利潤多少的財務(wù)指標。
- 提升企業(yè)競爭力：如新產(chǎn)品完成數(shù)量、研發(fā)完成率、生產(chǎn)完成率、銷售完成率、質(zhì)量合格率、安全事故率等間接影響企業(yè)利潤或企業(yè)發(fā)展的指標。
- 量化原則：財務(wù)指標為萬元或元、非財務(wù)指標為百分比或個數(shù)，做到可測量，且在價值創(chuàng)造評估時不需要主觀或定性來確定。
- 成長性原則：縱向與企業(yè)同期水平相比必須提高，保持增長，原則上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能夠?qū)崿F(xiàn)為佳，做到增之一分則太高，減之一分則太低。
- 競爭性原則：橫向與同行業(yè)或標桿企業(yè)相比，具有競爭能力，需超出同行業(yè)平均水平或超越標桿企業(yè)。
價值創(chuàng)造就是幫助企業(yè)提高營利能力，獲取競爭力，這既是企業(yè)經(jīng)營的方向，也是打造價值人力資源管理體系的基礎(chǔ)。企業(yè)需要創(chuàng)造多少價值才能實現(xiàn)營利或在同行業(yè)中獲取競爭力，需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及對同行業(yè)的研究，結(jié)合價值創(chuàng)造指標設(shè)定原則，確定企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)造多少價值。
價值承諾
構(gòu)建價值人力資源管理體系的第二步就是價值承諾。價值的創(chuàng)造并非個人行為，需要依靠團隊的力量，而企業(yè)各部門的負責(zé)人是企業(yè)發(fā)展的基石，是價值創(chuàng)造的一級責(zé)任人，只有各業(yè)務(wù)系統(tǒng)負責(zé)人根據(jù)企業(yè)確定創(chuàng)造的價值，簽訂價值承諾協(xié)議（如圖2），承諾在年度周期內(nèi)完成價值創(chuàng)造，企業(yè)的經(jīng)營目標才找到了責(zé)任主體，作為企業(yè)價值的經(jīng)營目標才能成為企業(yè)管理的主線，貫穿至每一個員工，在組織內(nèi)部形成合縱之勢。
企業(yè)中各業(yè)務(wù)負責(zé)人的價值承諾是價值管理的起點，在縱向管理上還需進行分解，完成價值創(chuàng)造的延伸與傳遞。就如一場接力賽，每一棒都需要有責(zé)任人，從管理者到業(yè)務(wù)負責(zé)人再到系統(tǒng)中的每一個人，都要有價值承諾協(xié)議，要使人人都是價值貢獻者。只有這樣，價值創(chuàng)造才能從上至下，形成完整的價值管理鏈條，每個人都能準確地找到自己的位置，激發(fā)員工在價值人力資源管理體系中獲得自我認同和成就感。這也是對員工價值的一種尊重。
價值常態(tài)化
價值管理必須成為企業(yè)經(jīng)營管理活動的日常工作，否則，價值人力資源管理體系就會缺少支撐，僅成為企業(yè)階段性與定期性的工作，就會變成傳統(tǒng)的績效管理而非價值人力資源管理。價值管理常態(tài)化的體現(xiàn)方式，是將價值承諾分解為價值年度計劃、價值月度計劃去實施，確保對價值實現(xiàn)的過程進行有效管理?！氨鶅鋈叻且蝗罩?，滴水石穿非一日之功”，價值人力資源管理不做好過程控制，價值承諾就少了執(zhí)行力，企業(yè)的管理行為對企業(yè)的利潤或發(fā)展就無法產(chǎn)生最大限度的貢獻，價值管理也就產(chǎn)生不了太大的價值。
要使價值管理成為常態(tài)，避免價值管理與企業(yè)日常管理 “兩層皮”，除了上下級在日常溝通工作中討論價值的階段性成果以外，周會、月會、季度會議、半年會議等多種會議都必須以價值管理為中心，圍繞企業(yè)價值實現(xiàn)過程中存在的問題進行分析和資源調(diào)配，以確保價值創(chuàng)造活動的有效性。
在價值創(chuàng)造過程中，有兩方面因素會對結(jié)果產(chǎn)生影響。一是外部因素對價值實現(xiàn)的影響。二是內(nèi)部環(huán)境因素對價值實現(xiàn)的影響。外部環(huán)境影響往往是不可控因素，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)政策、天氣、人力資源供給限制等因素。內(nèi)部影響因素是企業(yè)可控因素，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境調(diào)整內(nèi)部資源，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要形式。內(nèi)部因素主要包括人、財、物三方面?！叭恕笔莾r值創(chuàng)造的第一要素，人才的數(shù)量、人才的質(zhì)量（勝任力）、人才的意愿會在很大程度上影響價值創(chuàng)造的結(jié)果?！柏敗敝饕侵冈趦r值創(chuàng)造過程中需要的費用支持，其中也包括員工創(chuàng)造價值后的獎金分配?！拔铩钡囊蛩厥菃T工創(chuàng)造價值的必備條件和前提，即使員工有能力、有意愿去創(chuàng)造價值，但若缺少物力支持，也只能是巧婦難為無米之炊。
價值評估
價值評估環(huán)節(jié)，主要檢驗企業(yè)實現(xiàn)營利的能力及發(fā)展前景或階段性成果，也是企業(yè)價值創(chuàng)造實現(xiàn)后進行價值分配的基礎(chǔ)。價值評估可以分為三個層面：
一是根據(jù)員工年度價值承諾協(xié)議，結(jié)合員工年度價值實現(xiàn)結(jié)果進行價值分數(shù)計算，作為價值分配或人員規(guī)劃的依據(jù)，這是相對簡單的一種管理行為。
二是根據(jù)價值評估結(jié)果，總結(jié)出在價值實現(xiàn)過程中，企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境調(diào)整過程中仍需要改進之處。即發(fā)現(xiàn)人、財、物等資源調(diào)配過程中存在的不足，以及未來價值管理過程中的關(guān)注點。
三是根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造總結(jié)出同行業(yè)的發(fā)展水平，自身與先進企業(yè)或標桿企業(yè)的差距，從而為來年制訂價值創(chuàng)造標準奠定基礎(chǔ)。
價值分配
作為價值人力資源管理鏈條上的最后一環(huán)，價值分配環(huán)節(jié)不可忽視。公平合理的價值分配可以營造出鼓勵員工干事業(yè)的企業(yè)氛圍，可以讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理和資本的活力競相迸發(fā)。通常，企業(yè)價值分配是以年初的價值承諾為依據(jù)，實現(xiàn)利潤與企業(yè)競爭力后，企業(yè)需要讓員工分享到價值創(chuàng)造的一部分，這是價值人力資源管理的本質(zhì)。對于非上市公司而言，可以設(shè)定分紅機制，根據(jù)員工創(chuàng)造價值的大小，拿出一部分利潤進行分紅;對上市公司來說，現(xiàn)今比較流行的股權(quán)激勵機制，可說是具有長期激勵作用的價值分配機制，可以讓員工與企業(yè)共同分享未來的股權(quán)收益。
總而言之，在經(jīng)濟形勢嚴峻的今天，企業(yè)若能聚焦于核心業(yè)務(wù)，搭建經(jīng)營承接機制，串起由價值創(chuàng)造、價值承諾、價值常態(tài)化、價值評估、價值分配五個環(huán)節(jié)組成的價值人力資源管理鏈條，打造基于企業(yè)價值管理的人力資源體系，或可挺過經(jīng)濟寒冬，迎來更好的發(fā)展機會。