管理層處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中上部，他們作為企業(yè)所有者和員工之間的一個橋梁，連接著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與實際經(jīng)營狀況，簡而言之，管理者在將企業(yè)的愿景變成現(xiàn)實過程中發(fā)揮了重要的作用。對于銷售人員，可以培養(yǎng)他們的抗打擊能力，一線員工可以培養(yǎng)他們的專業(yè)技能，客服人員可以培養(yǎng)他們的溝通能力，這些能力都十分具體明晰。相比而言，管理層的管理能力卻是十分抽象與難以衡量，而如何培養(yǎng)他們的管理能力則更令人困惑。
這種情況的產(chǎn)生其實和人們的認識誤區(qū)有一定關(guān)系：
第一，人們通常認為那些工作做得好，績效高就可以晉升為管理者。以工作績效作為晉升標準，忽視了管理層對于獨特管理能力的需要，就很可能導致出現(xiàn)工作干得好，但是部門管不好的奇怪現(xiàn)象。一位銷售人員可能每次都成為“月度明星”、“年度明星”，但是如果成為管理者，他可能不懂如何管理其他銷售人員，最終導致公司整體銷售業(yè)績下滑。
第二，多數(shù)人認為管理者的能力區(qū)域十分龐大。作為管理者，即使在該行業(yè)不能樣樣精通，但至少也需要對各個方面略知一二。他們是被神化了的一批人，“你是管理者，你當然要懂很多，要管很多”是許多員工對于管理者的定位。因此在對管理者進行培訓的過程中，常常會出現(xiàn)將管理者向全才培養(yǎng)的方向，缺乏能力培養(yǎng)的重心。
第三，大多數(shù)企業(yè)可能重視了對管理層的培訓，消耗巨額費用將管理者派到海外進行學習，或者請高級培訓師講授MBA、EMBA的課程，卻忽視了對培訓效果的測量。并且培養(yǎng)內(nèi)容形式過于單一，缺少配套管理方式。企業(yè)為培訓而培訓，最終并沒有達到好的結(jié)果，還白白浪費了一筆高額的培訓費用，得不償失。
面臨這種狀況，我們應(yīng)該怎么做呢？首先需要明確，不同企業(yè)對管理層的能力要求有所不同。
（1）針對管理者職業(yè)意識的培養(yǎng)要建立任職資格評價體系。
對于管理者職業(yè)意識的提高，除可以在日常管理中進行不斷思想教育外，更重要的是應(yīng)建立有效的任職資格評價體系。例如，某管理崗位要求領(lǐng)導者必須具備良好的成本管理意識，為提高相關(guān)領(lǐng)導的這種意識，可將成本管理意識納入到任職資格評價中，如果后備人才不具備此種意識，則不能提拔為管理者。這里納入任職資格評價中的職位意識，更多的關(guān)注管理的意識，比如決策意識、市場意識、成本管理意識等。這種系統(tǒng)的考核方式，會激發(fā)員工在工作中更加注重提高相關(guān)管理崗位應(yīng)具備的意識。由此可見，任職資格評價體系的建立是系統(tǒng)提高管理層職業(yè)意識的有效方法之一，企業(yè)應(yīng)該明確各個管理崗位的核心意識，激勵員工不斷提升各方面意識。
（2）針對管理者管理技能的培養(yǎng)要明確各崗位所需技能。
不同的管理層，所需具備的核心管理技能其實是有所區(qū)別的，而并非我們所想的那樣，管理層就需要擁有龐大的能力區(qū)域。在實際工作中，有的崗位側(cè)重于溝通技能、有的崗位可能更側(cè)重于策劃技能、有的崗位則更需要協(xié)調(diào)組織技能。此時，企業(yè)應(yīng)避免胡子眉毛一把抓，對所有管理者都進行相同的培訓。而應(yīng)該明確各崗位所需的技能，通過對管理者進行有針對性的培訓，提高相應(yīng)的管理技能。
（3）針對管理者管理經(jīng)驗的培養(yǎng)要傳授機會，積累更多實踐經(jīng)驗。
有的企業(yè)對管理層的培訓很多，但培訓效果卻并不理想。這可能是上級為下級管理層安排任務(wù)時沒有給予更多授權(quán)造成的，管理者只學習一些空泛的理論知識，沒有機會將理論與實踐結(jié)合，最多也僅是“紙上談兵”。企業(yè)除了為管理者提供相關(guān)培訓外，還應(yīng)該在日常管理中為下級管理者營造更多的授權(quán)環(huán)境，實現(xiàn)權(quán)力的下放。通過給予下級管理者更多實踐機會，不斷在實踐中承擔責任來更好的鍛煉下級管理層，從而豐富管理者的管理實踐經(jīng)驗。
總之，提高管理層能力的方法與手段多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)不同崗位、不同任務(wù)情況明確各個崗位或任務(wù)要強化的核心職業(yè)意識，采用任職資格評價的方法，系統(tǒng)性地提升管理者的職業(yè)意識；而對于管理技能與管理經(jīng)驗的提升，則可以通過有針對性的技能培訓與更多授權(quán)機會來提供，不斷在實踐過程中積累與提升。