1993年，當(dāng)羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓將平衡計(jì)分卡應(yīng)用延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理，至此，一個(gè)被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱為75年來(lái)全球最偉大、最具影響力之一的管理工具就此誕生。在這之前，平衡計(jì)分卡主要被用于公司績(jī)效的考核，是卡普蘭和諾頓在長(zhǎng)期關(guān)注實(shí)施平衡計(jì)分卡客戶（如ADI公司）的基礎(chǔ)上，試著將其用作績(jī)效衡量的框架逐步拓展到戰(zhàn)略執(zhí)行和管理流程的。就管理學(xué)意義而言，卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡使得組織戰(zhàn)略能落實(shí)為一系列可供考核和量化的指標(biāo)。管理者們?cè)谥朴?、?shí)施和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)可以通過(guò)各項(xiàng)數(shù)據(jù)、指標(biāo)，來(lái)了解企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。而傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。
隨著卡普蘭和諾頓對(duì)平衡計(jì)分卡研究的深入——自1996年出版《平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》以來(lái)，他們又合作寫出了《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計(jì)分卡的致勝方略》、《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》、《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》以及《平衡計(jì)分卡的執(zhí)行價(jià)值》，這些專著連同他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表的多篇文章更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡在兩方面的作用：其一，不斷重申、強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；其二，得益于管理大師彼得·德魯克的“目標(biāo)管理”，從方法論的角度闡述了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。到后來(lái)，平衡計(jì)分卡在全球范圍得到了極大地推廣和應(yīng)用，包括可口可樂(lè)、美孚石油、美國(guó)電話電報(bào)公司、中外運(yùn)頓豪、漢華銀行（現(xiàn)在的漢華大通）等都是平衡計(jì)分卡的受益者。然而，正如卡普蘭和諾頓在《平衡計(jì)分卡》的前言中所寫道的：“盡管我們盡可能地把這本書寫得充實(shí)和完整，但是它仍需進(jìn)一步完善。我們確信，那些善于實(shí)施變革的公司將進(jìn)一步拓展平衡計(jì)分卡，并對(duì)其進(jìn)行更為廣泛的深入的應(yīng)用。也學(xué)在幾年后，讀者就會(huì)看到這方面的成果?！笔聦?shí)上，這個(gè)預(yù)言非常準(zhǔn)確，從《戰(zhàn)略中心型組織》到《平衡計(jì)分卡的執(zhí)行價(jià)值》，卡普蘭和諾頓一直在努力，努力將平衡計(jì)分卡的理論體系加以豐富和完善。
在這當(dāng)中，《戰(zhàn)略中心型組織》對(duì)卡普蘭和諾頓來(lái)說(shuō)地位極為重要。它起著主題前呼后應(yīng)、理論承上啟下的作用。也就是說(shuō)，在這本書中，卡普蘭和諾頓首次將詳細(xì)描述平衡計(jì)分卡是何以從一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)演變?yōu)樾碌膽?zhàn)略管理系統(tǒng)的，并且如何幫助企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得績(jī)效突破。它是對(duì)《平衡計(jì)分卡》觀點(diǎn)的補(bǔ)充和縱深，是對(duì)后面幾本書的概要和索引。正如卡普蘭和諾頓提到，《戰(zhàn)略地圖》、《組織協(xié)同》、《平衡計(jì)分卡的執(zhí)行價(jià)值》是對(duì)《戰(zhàn)略中心型組織》中所提出的五項(xiàng)原則更深入的闡述，它們分別對(duì)組織如何清晰地開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖、如何通過(guò)協(xié)同業(yè)務(wù)單元和支持單元的戰(zhàn)略創(chuàng)造組合合力，如何聯(lián)系戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)從而讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的流程等三個(gè)議題進(jìn)行專題論述。在已有的對(duì)平衡計(jì)分卡的理論文獻(xiàn)中，卡普蘭和諾頓認(rèn)為《戰(zhàn)略中心型組織》是最能集中代表他們研究成果的，因?yàn)樗鄬?duì)完整地介紹了組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略的五個(gè)關(guān)鍵原則，以及如何讓平衡計(jì)分卡成為企業(yè)管理系統(tǒng)的核心。該書的出版標(biāo)志著平衡計(jì)分卡管理組織戰(zhàn)略的規(guī)則體系正式形成。
此外，卡普蘭和諾頓還在書中提出了一個(gè)“戰(zhàn)略中心型組織”的概念，它指的是能夠利用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)描述、衡量和管理戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。這樣的組織要求以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡；隨后依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息；在此基礎(chǔ)上，由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。
“戰(zhàn)略中心型組織”的優(yōu)勢(shì)非其他一般組織可比擬的，例如，它能克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高組織整體管理水平，等等。然而，它的最大價(jià)值在于讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡的引入以及“戰(zhàn)略中心型組織”的打造無(wú)疑將對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)革命性的變化。