以前我們常說“強將手下無弱兵”，但是隨著接觸的企業(yè)越來越多，我漸漸發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，那就是在很多企業(yè)中，CEO精干出色、能力出眾，但是下屬卻沒有什么作為。最開始我以為是招聘出了問題，但后來發(fā)現(xiàn)其中一部分是招聘問題，但另一部分卻不是，因為這些員工也曾經(jīng)優(yōu)秀過，甚至輝煌過。由此，我不禁想到了大自然中的一種現(xiàn)象——大樹底下不長草。
如果你有在大自然中徜徉的經(jīng)歷，那么你可能就會發(fā)現(xiàn)，那些枝葉繁盛的大樹下面通常是寸草不生的，因為水分、養(yǎng)分都被大樹吸收了，并且長在大樹下的草也失去了進行光合作用的機會，如此一來，生存和發(fā)展的機會就被大樹剝奪了。在企業(yè)管理中也是如此，有些CEO可能觀念里存在著一種“企業(yè)是我的，只要我在，就得聽我的”的想法，所以他們手抓大權(quán)，常常殺伐決斷一管到底、操縱著整個企業(yè)的生殺大權(quán)。還有一些CEO覺得“整個企業(yè)都是我打下來的，企業(yè)的情況我最了解，企業(yè)的事情也只有我最盡心，其他的人去做必定打折扣”，所以他們事事親力親為，唯恐自己一眼照顧不到，員工就哪里出了紕漏。
這兩種情況雖然不同，但帶來的結(jié)果卻是一樣的，那就是CEO能力越來越強，他們漸漸地成了銷售專家、客服專家、人力資源專家、財務(wù)專家……而企業(yè)和員工卻越來越差：企業(yè)因為CEO忙于各種實際事務(wù)忽略管理而漸漸偏離軌道；員工因為沒有鍛煉和成長的機會而止步不前，失去激情和動力。如此一來，CEO成了企業(yè)中的參天巨樹，而員工不是昂揚向上的小樹，而是小草，甚至是那些弱不禁風(fēng)的小草。
劉先生的企業(yè)最近兩年發(fā)展得不錯，但是他本人卻越來越覺得吃力。在交流的過程中，他滿腹委屈：“企業(yè)小的時候，生怕出問題，凡事都自己去做。覺得自己累一點，等到企業(yè)上規(guī)模了就好了。但是等企業(yè)真的做大了之后，還是不行，產(chǎn)品設(shè)計得自己參與，要不永遠拿不出好方案；銷售也得自己跟，要不客戶留不住；財務(wù)自己更是不能放手，畢竟都是外人。這哪里是CEO啊，我怎么覺得我就是一個高級打工仔呢。許老師，你說我應(yīng)該怎么辦？”
劉先生的問題讓我想到了我曾經(jīng)很敬重的一位王姓企業(yè)家。
這個人曾經(jīng)顯赫一時，身價不菲，甚至是成功者的典范。但就是因為自己創(chuàng)立了企業(yè)，凡事用剛、用強，疲于奔命，沒有時間休息和調(diào)養(yǎng)，最終身患絕癥，離開人世。死后，老婆帶著孩子嫁給了他生前的司機——妻子是別人的了，孩子是別人的了，錢財也是別人的了，整個為別人做了嫁衣裳。
怎么辦？其實說難也難，說簡單也簡單。示弱、放權(quán)就好。我們可以想一下，如果劉先生當(dāng)初不是什么事情都抓在手里，那么他現(xiàn)在手下是不是已經(jīng)有了一批能扛得起大梁的人？如果王先生不是讓自己的生命有那么大的負荷，他怎么會身患絕癥、英年早逝？
我知道，像劉先生這樣想法的人不在少數(shù)，特別是那些辛辛苦苦打下江山的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)之于他們就像自己的孩子一般，小心呵護，如非必要，不想假他人之手。但企業(yè)畢竟是企業(yè)，要發(fā)展、要壯大，打江山容易，守江山難，即便創(chuàng)業(yè)者有三頭六臂也無法一個人護其周全，也就是說我們必須借助團隊的力量。
這個時候問題就出現(xiàn)了，作為創(chuàng)業(yè)者，CEO必然有優(yōu)于常人的能力，團隊成員十有八九綜合能力都要差一些。于是，遇到一個問題，CEO能完善到95分，員工只能做到70分，好吧，我來。于是，CEO做了員工的工作，員工本來可以努努力做到75分、80分的機會就這樣被剝奪了，永遠地停留在了70分的水平上，甚至?xí)r間一長還會倒退。而CEO因為企業(yè)是自己的，所以本來只能做到95分的事情，他努力做到100分。長此以往，CEO越來越強，員工越來越弱。接下來的事情可想而知，CEO更加不信任員工的能力，然后循環(huán)往復(fù)，直到形成一個惡性循環(huán)。而在這個過程中，CEO更是忽略了一個重要問題，那就是整個企業(yè)只有一個100分的人，其余都是70分，甚至不合格。我們可以想一下，如果CEO懂得示弱，把機會留給員工，那結(jié)果是不是會好很多？95分的CEO帶出了無數(shù)個90分的員工，然后眾人齊心協(xié)力、互補長短，最后創(chuàng)造了一個100分的結(jié)果。很顯然，這個結(jié)果更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
因此，針對劉先生提出的問題，我給出了以下三點建議：
1.打造一個團隊，而不是一個人
柳傳志有一個著名的九字方針——搭班子，定戰(zhàn)略、帶隊伍。再好的項目沒有人不做，這就是搭班子，戰(zhàn)略不清晰不做，這就是定戰(zhàn)略；隊伍是帶出來的，不是拉出來的，這就是帶隊伍。一個人，無論多么有能力，力量也終究有限，所以企業(yè)CEO要做的不是讓自己成為一個無所不能的超級戰(zhàn)士，而是要學(xué)會打造一支素質(zhì)過硬的團隊，然后讓這個團隊的每一個成員都繼承自己的優(yōu)秀基因，然后帶領(lǐng)團隊開疆?dāng)U土。
2.示弱授權(quán)
示弱不是真的弱，而是追求不怒自威、無為而治。威不夠則嚴(yán)多，只有個人威信不足、影響力不夠的CEO才會苦口婆心、一遍一遍地跟員工們講道理。一個好CEO不是自己事事都能做到100分的CEO，而是能把下屬從70分帶到80、90分，甚至100分的人。這就需要CEO偶爾示弱、“推卸責(zé)任”，能做的也不要做，而是要學(xué)會授權(quán)，給下屬更多的成長和發(fā)展空間。
如今，方太創(chuàng)始人茅理翔已經(jīng)退休了，對于授權(quán)，早些年他也有過自己的想法：“為什么一些企業(yè)家不放權(quán)？對職業(yè)經(jīng)理人不放心，對兒子不放心，因為他們太愛自己的企業(yè)了，這個企業(yè)從無到有，從小到大都是自己一手搞起來的，千辛萬苦地搞出來的，現(xiàn)在要放權(quán)怕他們搞不好，還有種失落感，這是我們這一代人的思想。”
茅理翔是國內(nèi)最早提出現(xiàn)代家族企業(yè)研究的人之一，而他和兒子茅忠群的交接班問題也不斷成為家族產(chǎn)業(yè)研究中經(jīng)常被提及的案例。
2002年，雖然對兒子還有諸多不放心，但茅理翔還是將兒子推到了臺前。茅理翔自己形容這個過程是“父子兩代人相互‘較量’的過程”——他要一步步淡化出管理層，真正授權(quán)給兒子，而兒子也要學(xué)著承擔(dān)起責(zé)任，理解老一輩的想法和擔(dān)憂。因此，他將這個過程分成了三步——帶三年，幫三年，看三年。在這個過程中，他發(fā)現(xiàn)兒子和自己的管理模式是不一樣的。自己管理的時候凡事親力親為，自己的話就是命令，下屬和員工必須照做。但兒子卻能將權(quán)力下放。剛開始茅理翔還想著干預(yù)，但漸漸地他意識到這樣做是不行的。因此他開始逐步強制自己去真正放權(quán)。而兒子茅忠群真正掌權(quán)之后，業(yè)績不俗，他不僅將“方太”從做點火槍的飛翔集團成功轉(zhuǎn)型成為做抽油煙機業(yè)務(wù)的方太集團，而且重新定義了企業(yè)，制定了未來發(fā)展的戰(zhàn)略，奠定了企業(yè)發(fā)展的基調(diào)。
不授權(quán)，員工永遠沒有做好的可能性。直接告訴員工結(jié)果，員工不會相信，更不會真正領(lǐng)悟。而員工只有相信才會走得堅定，所以CEO一定要學(xué)會放手，讓他們自己去探索，痛過自會領(lǐng)悟。對此，CEO不要說企業(yè)沒有人用，因為這只能說明你的招人、用人管理有問題，不能做到人盡其才，而這才是你應(yīng)該進行的修煉之一。當(dāng)然，企業(yè)在授權(quán)的時候，嘗試成本一定要低，不能拿大的東西讓員工去嘗試，要一步一步來，這樣才不致因為授權(quán)錯誤導(dǎo)致?lián)p失慘重。
3.儲備人才，形成人才梯隊
很多企業(yè)發(fā)展壯大之后，常常就會出現(xiàn)人才短缺的情況。這就需要企業(yè)進行人才儲備，然后在年齡、學(xué)歷、經(jīng)驗等方面形成人才梯隊，保證企業(yè)長遠發(fā)展。
因為我們很強，所以成為了CEO；同樣也是因為我們太強了，所以永遠做不大。員工像彈簧，你強他就弱，你弱他就強。要想改變企業(yè)“大樹底下不長草”的現(xiàn)象，CEO就必須學(xué)會示弱授權(quán)，用合適的人做合適的事，然后自己專心去做管理，明確方向、制定戰(zhàn)略，立足宏觀、著眼未來。這樣，員工才能成長，CEO才不至于合本逐末，企業(yè)才能有更大的發(fā)展。