管理學暢銷書籍《創(chuàng)新公司》是扎克伯格推薦的一本好書，皮克斯創(chuàng)始人親述企業(yè)發(fā)展史和管理之道，讀完受益匪淺，特別是最后一段“創(chuàng)意文化管理札記”，真是字字千鈞。
幾年來，在營造一種健康的創(chuàng)意文化并保護這種文化的過程中，我們總結了一些理念。如果把一個復雜的理念提煉成T恤上的標語，就可能會給別人造成誤解，并且提煉的過程本身就已經導致理念內涵的流失。一句值得重復的箴言，其實離一句無意義的空話并不遙遠。
漂亮話并非一定能付諸實踐。我一直認為這種所謂提煉的真理是不足為訓的。但是我覺得，在這一章節(jié)與大家分享一些我最為珍視的理念，或許可以給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。但要注意：請把每一條理念當作一個起點或一條往深層探尋的通道，而不要直接視作定論。
把高明的點子交予平庸的團隊，點子就會毀在他們手上。把平庸的點子交予一支卓越的團隊，那么團隊要么就對點子進行改進，要么就是將點子推翻，提出更好的構想。也就是說，如果你能組建一支優(yōu)秀的團隊，那么他們就能給你好點子。
在聘用員工的時候，請給予他們發(fā)展的空間，讓他們的技能能夠有所提升。這些員工未來能夠達到的水平，要比當下展示出來的技能更加重要。
永遠記得：發(fā)掘那些比你聰明的人才。即便雇用強者看起來會造成潛在的威脅，也要冒這個險。
如果你的企業(yè)里有人不敢暢所欲言地提出建議，那么受損失的人是你。不要因為一個點子的來源不夠“正統(tǒng)”就不重視，因為，靈感可以來自任何地方。
僅僅敞開心扉接受別人的點子是不夠的。集思廣益、廣開言路，這是一個需要我們主動采取行動的長期積累的過程。作為管理者，你必須學會激發(fā)員工們的靈感，還應該時常激勵他們開動腦筋為公司出謀劃策。
在職場環(huán)境里，有諸多導致大家不能坦誠相見的障礙。你的任務就是去挖掘并掃除這些障礙。
與你意見相左的人肯定有他自己的理由。你需要去理解對方觀點背后的道理。
如果你的企業(yè)中彌漫著一股恐懼感，那么這背后定有原因。我們的任務有三：一是找出原因所在；二是把原因弄清楚；三是把這原因根除。
想要駁倒反對意見，最有效的利器就是對自己觀點的篤信。
通常來說，在抒發(fā)可能會引起爭議的觀點時，大家都會有些顧慮。而智囊團會議、審片會、事后討論會以及點評日都是鼓勵大家勇于直抒己見的方式。這些鼓勵自我評估的方式，都是我們?yōu)樽尨蠹艺f真話所做的努力。
如果大家在走廊里要比在會議室里更容易說真話，那你就有麻煩了。
許多管理者都覺得，如果自己沒有對消息掌握優(yōu)先權或是在會議上被搞得猝不及防，就表示自己沒有得到管理者應得的尊重。拜托，別這么斤斤計較好嗎？
想要輕描淡寫地低調處理問題，可能會讓別人覺得你要么是在回避問題，不坦誠，要么就是無知或漠不關心。把問題與大家分享不失為一種團結人心的方法，這樣做能讓員工覺得自己是企業(yè)中的一分子。
我們對成敗所下的第一結論通常都是錯誤的。只看結果而忽略過程的評估方法是會造成誤導的。
不要天真地認為只要能規(guī)避錯誤，你就不必費心糾正錯誤了。實際上，規(guī)避錯誤的代價往往要比糾正錯誤的代價更慘重。
變化和不確定因素皆是人生的組成部分。我們不應抗拒變化，而應該磨煉在意外發(fā)生時迅速恢復的能力。如果你不能時刻準備揭露和探索那些不可見的因素，那么你就不能成為一名合格的領導者。
管理者的任務并非規(guī)避風險，而是營造一個讓員工能夠安全承擔風險的環(huán)境
失敗不一定是壞事。實際上，失敗一點兒都不能算是壞事，而是做新嘗試時必然出現(xiàn)的一種結果。
信賴他人并不代表你相信此人不會犯錯，而是在他犯錯時你仍然信賴他。
在遇到問題時，負責實施計劃的人必須擁有最終決定權，也就是說，他們不必得到上級批準就可以制定相應決策。尋找問題以及解決問題是每個員工的責任，每個員工都應該擁有暫停流水線的權力。
事事都順利進行是不可能的。如果以此為目標，會讓你以員工所犯的錯誤作為評判標準，而忽略了他們解決問題的能力。
不要妄想等到事事完美再公之于眾。早些與人分享，多多與人分享。作品在完成之時會綻放光彩，但是在制作過程中卻只是丑小鴨。
一家企業(yè)的溝通體制不應成為組織結構的翻版，人與人的交流不應有等級的阻隔。
切忌制定過于煩冗的規(guī)矩。規(guī)矩的確可以為管理者減輕負擔，但也會為其余95%的人帶來羈絆。不要為了5%的人的利益而設置規(guī)矩，對于有違常理的行為單獨處理就好。這雖然會加重管理者的工作量，但最終對企業(yè)的健康發(fā)展是有好處的。
有時，設定限制反而能激發(fā)創(chuàng)意。令人不適或看似不穩(wěn)定的環(huán)境，或許能催生優(yōu)秀的作品。
挑戰(zhàn)那些極端困難的問題，能迫使我們用新的視角看問題。
一個組織要比構成組織的個人更容易停滯不前、難以改變。不要以為泛泛的協(xié)議就意味著改變。即便大家表面贊同改變，但想要讓一支團隊真正行動起來，是需要你實實在在付出心血的。
在運作良好的企業(yè)中，各部門的工作事項雖然存在差異，目標卻是彼此相聯(lián)的。如果只偏重單個部門的工作事項，那么大家的利益都會受損。
想要見證偉大，就必然經歷一段不偉大的平庸，這個道理有些人是不能理解的。在創(chuàng)意環(huán)境中，管理者的任務就是捍衛(wèi)新生的構思不受這些人的摧殘。放眼未來，不要駐足過去。
新出現(xiàn)的危機并不一定意味著噩運，這些危機可以測驗和彰顯一家企業(yè)的價值所在。另外，解決問題的過程往往可以將員工們的心凝聚在一起，敦促大家將目光放在當下。
卓越、品質和優(yōu)秀這三個詞應該是通過付出而獲得的，應由別人冠給我們，而不是由自己來宣稱。
不要一不小心把穩(wěn)定錯當成了目標。平衡要比穩(wěn)定來得重要。
不要將目標與方法混淆。我們應堅持不懈、不遺余力地通過優(yōu)化、簡化及提高效率等方式努力改進我們的工作方式，但這并非我們的目標。打造出優(yōu)秀的產品才是我們的目標。