拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查蘭（Ram Charan）又出了一本新書(shū)，取名《轉(zhuǎn)型》，其副標(biāo)題是“用對(duì)策略，做對(duì)事”。出版商考慮到兩位作者曾在三年前寫(xiě)出的《執(zhí)行》，曾高居2002年亞馬遜商業(yè)圖書(shū)銷(xiāo)量第一，名列《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》和《商業(yè)周刊》暢銷(xiāo)書(shū)排行榜，而且還深得包括前杰克·韋爾奇（通用總裁）、邁克·戴爾（戴爾計(jì)算機(jī)總裁兼CEO）、拉爾夫·拉爾森（強(qiáng)生公司總裁兼CEO）等商業(yè)巨子的推崇，于是作為營(yíng)銷(xiāo)策略，我們看到《轉(zhuǎn)型》的封面上赫然寫(xiě)道：“暢銷(xiāo)書(shū)《執(zhí)行》作者最新力作！”——是的，《轉(zhuǎn)型》是暢銷(xiāo)作家的最新力作，但是，它一定能保證繼續(xù)暢銷(xiāo)而不是雞肋嗎？
在《執(zhí)行》中，作者認(rèn)為對(duì)于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他的真正任務(wù)都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。而執(zhí)行，其最基本的意義是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。它是一套系統(tǒng)化的流程，包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地根基，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合?？梢赃@么概括，執(zhí)行的核心在于將人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程的三個(gè)核心流程在領(lǐng)導(dǎo)者的組織下給予有效的整合，而最終成為一個(gè)元素融入企業(yè)的組織文化當(dāng)中。然而，就在“貴在執(zhí)行”提出后三年，世界商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，正如作者所說(shuō)的，世界范圍內(nèi)的過(guò)度投資和生產(chǎn)能力過(guò)剩，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)導(dǎo)致的全球采購(gòu)和貿(mào)易，買(mǎi)方市場(chǎng)主導(dǎo)一切行業(yè)，全球產(chǎn)業(yè)整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)鏈中的力量越來(lái)約強(qiáng)，行業(yè)利潤(rùn)被無(wú)情地壓縮……所有這些因素導(dǎo)致了破壞性的、大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)移，全球商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第5個(gè)結(jié)構(gòu)性變化的新時(shí)期，過(guò)去的做法和熟悉的管理方法已經(jīng)不再靈驗(yàn)。作者說(shuō)：“決定著成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話(huà)：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！比绻麅H把這作為對(duì)《轉(zhuǎn)型》的理解則未免激情之余有失偏頗，基于此，我更愿意把《轉(zhuǎn)型》當(dāng)作是《執(zhí)行》的延續(xù)，或者，是在商業(yè)變化中具體問(wèn)題具體分析地深度執(zhí)行。
所謂深度執(zhí)行，其實(shí)就是拉里和拉姆在《轉(zhuǎn)型》中所提出的“商業(yè)模式”分析體系。它是一種基于現(xiàn)實(shí)的可靠的思維框架，用于全方位考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，幫助管理者將財(cái)務(wù)目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資本密集度、利潤(rùn)增長(zhǎng)、投資回報(bào)）、外部現(xiàn)實(shí)（行業(yè)的歷史贏利狀況、整體的商業(yè)環(huán)境、客戶(hù)基礎(chǔ)、根源分析）和內(nèi)部活動(dòng)（戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人員、組織機(jī)構(gòu)）有機(jī)地聯(lián)系在一起。和《執(zhí)行》所不同的，“商業(yè)模式”的分析思路并不如作者先前所架構(gòu)的執(zhí)行那么“表層”，即領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持的七條基本行為（在《執(zhí)行》中，作者歸納為了解你的企業(yè)和你的員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；跟進(jìn)；對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己）；從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度對(duì)文化變革的框架作出定義；量才適用，讓適當(dāng)?shù)娜藦氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ?。我們看到，作者在《轉(zhuǎn)型》中論述的“執(zhí)行”顯得更為復(fù)雜、更為精細(xì)、更為戰(zhàn)略、更為科學(xué)。
什么時(shí)候應(yīng)該變革，什么時(shí)候不應(yīng)該變革，哪些應(yīng)該改變，哪些又不應(yīng)該改變。拉里和拉姆在《轉(zhuǎn)型》一書(shū)中通過(guò)對(duì)EMC、思科、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司、家居倉(cāng)儲(chǔ)、3M、湯姆森等公司成功的轉(zhuǎn)型案例的解讀，借以不斷推銷(xiāo)他們的“商業(yè)模式”。“印度某個(gè)村子里的小商店會(huì)有自己的商業(yè)模式，帶著平生第一個(gè)商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主會(huì)有自己的商業(yè)模式，像沃爾瑪這樣的巨型企業(yè)和像霍尼韋爾這樣多種經(jīng)營(yíng)的公司——無(wú)論是太空產(chǎn)品還是工業(yè)用品——也都有個(gè)商業(yè)模式?！睂?shí)證地說(shuō)，商業(yè)模式是一種系統(tǒng)地、嚴(yán)格地方法去考查一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利能力。它是對(duì)你的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況和將來(lái)的可能而不是希望之中的方式的描述。作者特別提醒我們注意的是，第一，商業(yè)模式是從整體角度考慮企業(yè)的一種工具；第二，商業(yè)模式不是機(jī)械化的。盡管其中的有些內(nèi)容（比如歷史贏利狀況數(shù)據(jù)）是可以量化的，但許多卻是不可量化的。在具體運(yùn)作中，每一個(gè)步驟都需要作出判斷；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須通曉商業(yè)模式中內(nèi)部活動(dòng)、外部現(xiàn)實(shí)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的相互關(guān)系。因?yàn)樯虡I(yè)模式的全部?jī)r(jià)值要通過(guò)連接其所有組成部分來(lái)實(shí)現(xiàn)的；第四，商業(yè)模式是動(dòng)態(tài)的，不是靜止的。這就意味著“商務(wù)模式”一旦成形之后需要反復(fù)矯正。
就像我們?cè)跁?shū)中看到的那樣，在面臨技術(shù)變革的大災(zāi)難時(shí)，EMC、思科公司和太陽(yáng)微系統(tǒng)公司（Sun）都遭到了嚴(yán)重的但不盡相同的打擊，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)者卻作出了不同的反映。如EMC公司的喬·杜奇的對(duì)外部情形的分析表明，過(guò)去的戰(zhàn)略已經(jīng)過(guò)時(shí)，因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。如果沒(méi)有一個(gè)全新的商業(yè)模式，財(cái)務(wù)目標(biāo)就無(wú)法恢復(fù)。于是他啟動(dòng)了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略：通過(guò)銷(xiāo)售低成本的硬件，采取開(kāi)放式——而不是專(zhuān)利性——代碼的軟件及解決方案，來(lái)重新捕獲并擴(kuò)大客戶(hù)群。又如太陽(yáng)公司，麥克尼利斷定市場(chǎng)變化為周期性變化，起初堅(jiān)持自己的原有戰(zhàn)略，并集中削減開(kāi)支，希望最終能回到自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)。由于局勢(shì)顯然屬于結(jié)構(gòu)性變化，他經(jīng)過(guò)多次反復(fù)矯正，最終尋找到了能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的其他途徑，包括用定價(jià)較低的模式來(lái)拓寬自己的市場(chǎng)，與其他技術(shù)供應(yīng)商協(xié)同作戰(zhàn)，并在某些產(chǎn)品系列中走向開(kāi)放代碼的框架。與此同時(shí)，他繼續(xù)走自己的傳統(tǒng)老路，在研發(fā)方面投入巨資，以期從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度開(kāi)發(fā)出光芒四射的新技術(shù)。
同樣地，沒(méi)有遇到危機(jī)的3M公司，也需要果斷的變革，在不傷筋動(dòng)骨的情況下改善自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。3M公司總裁麥克納尼不斷調(diào)整變革方式，直到自己稱(chēng)心如意地找到了各個(gè)行動(dòng)的組合和順序?yàn)橹?。接著，他又制定了在公司?nèi)外都很透明的更高的財(cái)務(wù)目標(biāo)，開(kāi)始改變公司的組織流程，合并了許多業(yè)務(wù)，并將采購(gòu)等活動(dòng)集中到了公司。在通過(guò)開(kāi)展了六西格瑪舉措而促使人們適應(yīng)了變革之后，他大刀闊斧地改革了發(fā)明創(chuàng)新程序，以便提高該程序的效率，并使之與市場(chǎng)更加密切地結(jié)合在一起。相比之下，家居倉(cāng)儲(chǔ)公司卻失去了其在20世紀(jì)90年代的強(qiáng)勁勢(shì)頭，需要更加深刻的變革。而湯姆森公司，作為一個(gè)變革者其自身的改革最為徹底，而且的確令人驚奇，因?yàn)樗淖兏锊⒉皇且驗(yàn)樵庥龅搅似仍诿冀薜膲毫?，而是因?yàn)槠涫紫瘓?zhí)行官審時(shí)度勢(shì)，看到了更好的機(jī)遇并窮追不舍。
要保證在劇烈變革中的有效執(zhí)行，作者認(rèn)為身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在了解客戶(hù)需求、預(yù)測(cè)市場(chǎng)信號(hào)、打造客戶(hù)鏈等方面做到眼觀六路。同時(shí)，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備一個(gè)商業(yè)頭腦（就像沃倫·巴菲特）、對(duì)知識(shí)的渴求（就像安迪·格魯夫）、培養(yǎng)對(duì)知識(shí)渴求的習(xí)慣（像戴夫·科特）、變革的勇氣（就像杰夫·伊梅爾特）、提倡企業(yè)內(nèi)的實(shí)事求是精神（像郭士納）、識(shí)別并開(kāi)發(fā)正確的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型（像杰克·韋爾奇）。
“有些人試圖通過(guò)譴責(zé)變革或者忽略變革來(lái)抵御變革的破壞力。但是，在這個(gè)新的環(huán)境中，轉(zhuǎn)型必須成為領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的重中之重——這是組織中各個(gè)層次的所有人不能討價(jià)還價(jià)的行為?！弊髡叩脑?huà)無(wú)非是想告訴我們，世界各地許多精明的商人都樂(lè)于嘗試新鮮事物。因此，與以往相比，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)被要求在今后的10年中越來(lái)越頻繁地進(jìn)行變革。而如果他們堅(jiān)持自己過(guò)去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無(wú)法應(yīng)對(duì)變化。《轉(zhuǎn)型》一書(shū)的意圖便是如此。